Człowiek zrobił różnicę. Jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co przed nim

Człowiek zrobił różnicę. Jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co przed nim Image courtesy of Vichaya Kiatying-Angsulee/ FreeDigitalPhotos.net

Zapytaliśmy profesorów, dyrektorów personalnych a także przedstawicieli firm doradczych i szkoleniowych, jaki jest poziom dojrzałości polskich organizacji pod względem zarządzania zasobami ludzkimi.

Za nami 20 lat budowania zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Zapytaliśmy profesorów, dyrektorów personalnych a także przedstawicieli firm doradczych i szkoleniowych, jaki jest poziom dojrzałości polskich organizacji pod względem zarządzania zasobami ludzkimi. Jedni uważają, że polski HR jest w fazie rozkwitu, inni uważają, że ogarnęła go stagnacja.

Podobne artykuły:

Respondenci zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

    • co jest silną stroną polskich działów personalnych a co nadal szwankuje w zarządzaniu ludźmi w firmie,
    • co było największym wyzwaniem w mijającym dwudziestoleciu i co będzie największym wyzwaniem dla dyrektorów personalnych w nadchodzących latach.

Większość udzielających odpowiedzi uważa, że w ciągu ostatnich dwudziestu lat polski HR przeszedł ogromne przemiany. To bezsprzeczne. Polscy HR-owcy budowali własne standardy HRM ale w większości implementowane z wzorców zachodnich. Niektórzy czynią temu zarzut, negują takie praktyki, które nie uwzględniają polskich warunków, niejako na siłę adaptując rozwiązania nie zawsze adekwatne do polskich warunków, kultury i możliwości finansowych. Ale tak naprawdę, jak podkreślali respondenci,  20 lat temu nie było innego wyjścia. Brak polskich doświadczeń, ale przede wszystkim braki w możliwościach zdobywania wiedzy - nie było prasy fachowej,  Internet nie był jeszcze tak powszechny, zwracały oczy startujących w zawodzie specjalistów personalnych w stronę zachodnich korporacji, które właśnie wtedy rozpoczynały działalność w Polsce. Dyrektor personalny stał się nowym zawodem i firmy nie za bardzo wiedziały, jak umiejscowić go w strukturze firmy. Bardzo często specjalistami personalnymi zostawali dawni specjaliści ds. kadr a ich obowiązki były bardzo podobne do dotychczasowych. Dziś polski dyrektor personalny chce być postrzegany jako partner biznesowy a nie tylko administrator personalny. W wielu firmach tak się dzieje, ale dla wielu, szczególnie tych średnich, jest to ciągle śpiew przyszłości.

Jak wskazują respondenci nadchodzące lata nie będą dla menedżerów personalnych najłatwiejsze. Bogatsi w coraz bardziej rozbudowane narzędzia, wiedzę i zdobyte przez lata doświadczenia będą musieli mierzyć się z nadchodzącymi wyzwaniami – luką kompetencyjną, problemami z zatrzymaniem talentów, starzejącym się społeczeństwem i przede wszystkim oczekiwaniami pracowników. Mijające dwadzieścia lat to zmiany nie tylko w działach personalnych ale także w samych pracownikach. A wymagania tych ostatnich znacznie różnią się od tych z lat dziewięćdziesiątych.

Wypowiedzi, których udzielili nasi respondenci

prof. zw. dr hab Stanisława Borkowska,  – kierownik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych, kierownik Katedry Pracy i Polityki Społecznej na Uniwersytecie Łódzkim
Poziom dojrzałości HRM i samych działów personalnych w Polsce bardzo wzrósł w ostatnim 20-leciu. Niemniej jest nadal silnie zróżnicowany. Raczej niski w firmach małych, a zróżnicowany w firmach średnich i dużych. Na owo zróżnicowanie wpływa kilka czynników, zwłaszcza jakość naczelnego kierownictwa i samych HR-owców oraz - poza wspomnianą wielkością firm - rodzaj działalności, forma własności firm. Od jakości kadry kierowniczej zależy zrozumienie roli i potrzeby sprawnego HRM, a w konsekwencji jego organizacja i pozycja w firmie, nie tylko formalna (usytuowanie działu HR), ale rzeczywista rola funkcji  personalnej. Generalnie jest ona częściej wysoka lub nawet bardzo wysoka w spółkach z zachodnim kapitałem zagranicznym  a także w organizacjach wiedzy.

Do silnych stron działów personalnych w Polsce należą:

    • wysokie kompetencje, w tym zwłaszcza wykształcenie i zintegrowane zaangażowanie specjalistów HR (organizacyjne, zawodowe – zwłaszcza w podnoszenie rangi HRM -  oraz zadaniowe);
    • wysokie umocowanie działów HR w strukturze organizacyjnej wielu firm;
    • dynamizm działania i współdziałanie służb HR różnych firm np. w ramach organizacji zawodowych, takich jak PSZK, Klub Lider ZZL oraz wysoka aktywność w ramach Kongresu Kadry;
    • otwartość na zmiany i rozszerzanie zakresu działalności ZZL (np. o zarządzanie kompetencjami, zmianą, talentami, różnorodnością, WLB i in.),
    • orientacja na osiągnięcie sukcesu  w ZZL.
    • Do słabszych stron ZZL w Polsce zaliczam obserwowaną w wielu firmach przewagę podejścia narzędziowego (akcent na techniki i procedury) i reaktywnego nad systemowym. Znajduje to odbicie w niedostatku:
    • rozwoju spójnych systemów HRM, zwłaszcza opartych na zintegrowanym zaangażowaniu,  które uwzględniają podejście sytuacyjne i konfiguracyjne, a zatem są dopasowane do kontekstu, w jakim funkcjonuje organizacja, wewnętrznie zdywersyfikowane w dostosowaniu do odmiennych celów i rodzajów działalności wewnętrznych komórek (zakładów, oddziałów itd.) przy zachowaniu spoistości  podsystemów w obrębie całego systemu HRM firmy;
    • ukierunkowania HRM na kluczowe wyzwania stojące przed firmami w Polsce, takie jak wzrost innowacyjności, a zatem kształtowanie proinnowacyjnych zachowań pracowników poprzez systemy motywacyjne, szkoleń i rozwoju, przyciąganie talentów i odpowiednie zarządzanie nimi itd.. A niestety zarządzanie talentami w Polsce zajmuje ostatnią lub jedną z ostatnich pozycji w rankingu ważności kluczowych działań HR;
    • kształtowania równowagi między pracą i życiem pozazawodowym pracowników W skutek splotu wielu czynników zjawisko braku WLB ulega rozszerzaniu i intensyfikacji powodując liczne negatywne konsekwencje, w tym spadek wydajności i jakości pracy, wzrost zachorowalności i absencji a także fluktuacji pracowników, co przynosi wzrost kosztów pracy z tytułu zastępstw, zwolnień i przyjęć itd. W konsekwencji osłabia pozycję konkurencyjną firmy i jej wizerunek.

Nowoczesna Firma S.A.