Dariusza Lubery sposób na byka

Dariusza Lubery sposób na byka nf.pl

Dariusz Lubera, prezes spółki Tauron Polska Energia, stoi przed najtrudniejszym zadaniem w karierze - przygotowaniem podstaw pod odbudowę potencjału Grupy Tauron.
Byłem świeżo upieczonym dyrektorem Zakładu Energetycznego Tarnów. 19 grudnia 1991 r., w dzień swoich imienin, pojawiłem się w Baranowie na spotkaniu Polskiego Towarzystwa Przesyłu i Rozdziału Energii Elektrycznej (PTPiREE). W drzwiach przywitał mnie Andrzej Pazda, mówiąc: "Kierowcy spotykają się w tamtym pomieszczeniu". - Na co ja odparłem, że kierowcę już tam posłałem - wspomina 52-letni dziś Dariusz Lubera swój pierwszy kontakt z Towarzystwem, gdzie przez pięć lat (od 1992 r.) był wiceprezesem, a następnie prezesem (do 2008 r.). Z Pazdą współpracowali przez cały okres aktywności w PTPiREE - ten jest obecnie dyrektorem biura Towarzystwa.

Zaczynamy od podstaw

- Zaczynałem od referenta technicznego w rejonie energetycznym ZE Tarnów i to sobie najbardziej cenię. Gdyby nie znajomość spraw branży od podstaw, pewnie nie byłoby mnie dzisiaj na tym miejscu - mówi Dariusz Lubera.

- Dla młodego inżyniera po studiach kontakt z praktyką w najbardziej newralgicznych miejscach jest nieodzowny. Przez rok jeździł z pogotowiem energetycznym do awarii, w dzień i w nocy. Po roku został kierownikiem technicznym rejonu energetycznego.

W roku 1991 objął stanowisko szefa ZE Tarnów (w latach 1991-93 jako dyrektor przedsiębiorstwa państwowego, w latach 1993-2004 jako prezes zarządu). W 2004 r. został wiceprezesem nowo utworzonej Grupy Enion (w skład której wszedł ZE Tarnów), stanowisko to utracił w 2006 r. W latach 2007-08 pracował w Enion jako kierownik projektu. W 2008 r. został prezesem spółki Tauron Polska Energia.

Po tej nominacji zrezygnował z funkcji prezesa Towarzystwa. W tej roli w latach 90. uczestniczył w tworzeniu rynku energii. Lubera podkreśla, że właśnie w Towarzystwie zrodził się pomysł modelu rynku energii w układzie: wytwarzanie, dystrybucja i przesył. Przypomina też, że gdy powstawało PTPiREE, w ogóle nie istniało takie pojęcie, jak "klient". Nikt tak nie mówił, używano wówczas określenia "odbiorca energii elektrycznej".

- Zaczęliśmy budować świadomość wśród pracowników, że osoba, która przychodzi się przyłączyć, nie jest intruzem, ale klientem, który przynosi nam pieniądze - dodaje Lubera.

Przełom na parkiecie

Przełomowym rokiem w historii Grupy Tauron, a i jednym z ważniejszych w życiu Dariusza Lubery, był rok 2010, kiedy Tauron zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Prezes Lubera przypomina, że Grupa Tauron funkcjonuje od grudnia 2006 r., ale aktywa pozyskała w połowie 2007 r. Do debiutu doszło więc stosunkowo krótko po powstaniu grupy, jednak był to wystarczający okres wymagany przez instytucje finansowe do przeprowadzenia tak dużej transakcji.

Debiut to, jak podkreśla Lubera, powód do satysfakcji dla wielu pracowników, w tym dla zarządu. W ciągu siedmiu miesięcy został przygotowany trudny projekt, doszło do scalenia akcji oraz innych skomplikowanych przedsięwzięć, które były rozpisane wręcz na dni. Harmonogram udało się zrealizować z sukcesem i doprowadzić 30 czerwca 2010 r. do debiutu. W czasie tych przygotowań emocji było aż za wiele, dało się jednak zauważyć w grupie niezwykłą pełną mobilizację.

- To nie jakaś wąska grupa przeprowadziła ten projekt - Tauron jest zbyt dużym holdingiem, aby tak mogło być - wskazuje prezes Lubera.

Wspomina, że kiedy wyznaczony był termin złożenia prospektu emisyjnego, cały zarząd i kluczowe osoby w Warszawie przez kilka dni przygotowywały końcową wersję dokumentu.

Równolegle w każdej ze spółek grupy były osoby dyżurne czekające na ewentualne pytania, nie miało znaczenia, czy to była godzina 8 rano czy 22. Akceptację prospektu emisyjnego przez KNF Tauron otrzymał kilka dni przed zakładanym terminem. Gdyby prospekt nie był dobrze przygotowany, mogłoby dojść do opóźnienia debiutu.

Podczas road show zarząd Taurona miał ponad sto spotkań w Europie i Stanach Zjednoczonych. Zdaniem Lubery, to była cenna lekcja dla zarządu, który zobaczył, jak inwestorzy patrzą na elektroenergetykę i samą spółkę, co dla nich jest cenne, a co ryzykowne.

Główny nacisk w 2010 r. położono na przygotowanie debiutu giełdowego, równolegle prowadzono jednak projekty restrukturyzacyjne. Udało się zrestrukturyzować dług grupy. W okresie ok. 3-4 miesięcy porozumiano się z instytucjami finansowymi i dokonano refinansowania w grupie. Równolegle wdrożono rzeczywisty cash pooling (usługa finansowa umożliwiająca wzajemne bilansowanie sald rachunków spółek należących do tej samej grupy kapitałowej), w którym od stycznia 2011 r. uczestniczą wszystkie spółki z grupy, oraz mechanizm emisji obligacji wewnątrzgrupowych, który będzie służył finansowaniu inwestycji w Grupie Tauron.

Szef, ale partner

Kiedy Lubera przyszedł do Taurona, firma była na początku kształtowania struktury organizacyjnej. Głównym zadaniem zarządu było wówczas usystematyzowanie struktury organizacyjnej w taki sposób, aby można było efektywnie zarządzać grupą. Ważnym zadaniem było również uporządkowanie zasad handlu energią.

- Zarządzamy firmą kolegialnie. Prezes tylko tym się różni od pozostałych członków zarządu, że organizuje ich posiedzenia. Wszyscy mamy te same prawa. Każdy ma jeden głos - podkreśla Dariusz Lubera. Negatywnie ocenia próby wchodzenia sobie w obszary działania. To podkopuje autorytet i osłabia odpowiedzialność.

- Dopóki nie opuścimy posiedzenia zarządu, możemy się kłócić. Spory mają prowadzić do tego, aby wypracowana decyzja była najlepsza. Jeśli już decyzja została podjęta, zapominamy o własnym poglądzie na daną sprawę. Decyzję podjęliśmy i bronimy jej wszyscy - przekonuje Lubera. Tendencję do zespołowego zarządzania zauważają współpracownicy prezesa.

- Prezes Lubera nie jest osobą autorytarną, motywuje członków zarządu i kierownictwo średniego szczebla do angażowania się w różne przedsięwzięcia. Jego styl zarządzania jest partycypacyjny, co jest bardzo pozytywne, autorytarne zarządy to już jest przeżytek - ocenia Mariusz Przybylik, lider sektora energetycznego w warszawskim biurze firmy doradczej A.T. Kearney, który uczestniczył w przygotowywaniu strategii Grupy Tauron w 2008 r. Jak dodaje Przybylik, kierunek dla organizacji musi być wspólny, choć nie musi być wspólnie wyznaczany, dlatego ważna jest akceptacja interesariuszy wewnątrz organizacji. W jego ocenie, prezes Lubera taką akceptację umie pozyskać.

Idzie nowe

Pod koniec kwietnia 2011 r. Tauron opublikował nowelizację swojej strategii korporacyjnej na lata 2011-15, z perspektywą do roku 2020. Wcześniejsza strategia została przyjęta w 2008 r. i jak podkreślają w Tauronie, od tamtego czasu wiele rzeczy się zmieniło, szczególnie istotnym elementem był kryzys w światowej gospodarce.

- Dokonaliśmy przeglądu działań prowadzonych w ramach wdrażania strategii korporacyjnej z 2008 r. Oceniliśmy ich realizację, a także zweryfikowaliśmy założenia przyjęte w ówczesnych warunkach gospodarczych.

Skupiliśmy się na analizie nowych, różniących się od tych z przed dwóch lat, realiów rynkowych i trendów w elektroenergetyce oraz przesłanek prawnych, m.in. pakietu energetyczno- klimatycznego, nowelizacji ustawy Prawo energetyczne, Polityki energetycznej Polski do 2030 r. - wyjaśnia Dariusz Lubera.

Nadrzędnym celem strategicznym pozostaje ciągły wzrost wartości zapewniający zwrot z zainwestowanego kapitału dla akcjonariuszy.

- Kluczowym kierunkiem strategii stała się koncentracja na wzroście w obszarach działalności, w których istnieje największy potencjał osiągnięcia wysokich stóp zwrotu z inwestycji oraz dywersyfikacja portfela wytwórczego - dodaje Joanna Schmid, wiceprezes zarządu Taurona Polskiej Energii. Przedstawiciele Taurona podkreślają, że dywersyfikacja portfela wytwarzania jest odpowiedzią na trendy rynkowe promujące rozwój energetyki niskoemisyjnej w Polsce i Europie.

Odpowiedzią na te trendy ze strony Taurona ma być m.in. wejście w energetykę gazową. Tauron w marcu 2011 r. podpisał z PGNiG-iem umowy w sprawie budowy bloku gazowo-parowego o mocy 400 MWe i 240 MWt w Stalowej Woli. W kwietniu br. Tauron oraz KGHM Polska Miedź zdecydowały, że dalsze prace projektowe dotyczące budowy bloku o mocy 800- 910 MW w Elektrowni Blachownia w Kędzierzynie-Koźlu będą prowadzone z założeniem wyboru paliwa gazowego. Blok gazowy Tauron planuje także zbudować w Elektrociepłowni Katowice.

Jak podkreśla prezes Lubera, w aktualizacji strategii korporacyjnej Grupy Tauron rewolucji nie ma, nie został znacząco zmieniony np. program inwestycyjny. Na aktualizację strategii Taurona duży wpływ miała polityka energetyczna Unii Europejskiej.

Lubera podkreśla, że przy planowaniu inwestycji w pierwszej kolejności Tauron kieruje się "Polityką energetyczną Polski do roku 2030", a ta zakłada, że węgiel będzie nadal istotnym paliwem dla elektroenergetyki.

- Nie ulegamy antywęglowej histerii, nasz sztandarowy blok na węgiel kamienny 910 MW w Elektrowni Jaworzno jest realizowany i z tego projektu się nie wycofamy - mówi prezes Taurona.

W skład grupy wchodzi Południowy Koncern Węglowy posiadający dwie kopalnie węgla kamiennego, trwają starania nad pozyskaniem od Kompanii Węglowej kopalni Bolesław Śmiały. Jej ewentualne przejęcie zwiększy zdolności wydobywcze PKW.

Dariusz Lubera zapowiada, że w roku 2017 Elektrownia Stalowa Wola zakończy produkcję energii z węgla - będzie ona wówczas wykorzystywała tylko gaz (blok 400 MWe) i biomasę (dwa bloki po 20 MW). Prezes zapowiada, że Tauron inwestycje będzie finansować poprzez kapitał dłużny, czyli kredyty konsorcjalne i obligacje. W obecnych planach finansowych Tauron nie przewiduje sięgania po kapitał akcyjny.

Nowa strategia zakłada, że łączne nakłady inwestycyjne Grupy Tauron w latach 2011-2020 wyniosą ok. 44-45 mld zł. W ramach portfela wytwórczego grupa planuje uruchomienie do 2020 r. nowych mocy wytwórczych na poziomie 2400 MW.

Tauron zamierza zwiększyć udział posiadanej mocy w technologiach niskoemisyjnych, co oznacza wzrost znaczenia Obszaru OZE. W 2020 roku Grupa będzie posiadać ok. 800 MW w energetyce wiatrowej i biogazowej. Tauron będzie prowadził też działania w zakresie przygotowań do procesu budowy elektrowni jądrowej.

Strategia przewiduje spadek w 2020 r. do ok. 70 proc. mocy zainstalowanej w technologiach węglowych (w tym 15- 20 proc. z nowych bloków). Udział technologii niskoemisyjnych, tj. gazowej, wiatrowej, wodnej, biomasowej i biogazowej, wyniesie ok. 30 proc. Taka dywersyfikacja portfela odpowiada wzrostowi produkcji z 23,8 TWh w 2010 r. do 36,7 TWh w 2020 r., co stanowi wzrost o ok. 54 proc. W 2010 r. na technologie węglowe przypadało 98 proc. zainstalowanej w Grupie mocy.

W pogoni za czołówką

Równolegle do inwestycji Grupa Tauron prowadzi działania restrukturyzacyjne. Strategicznym celem jest także redukcja kosztów operacyjnych. W latach 2010-12 oszczędności mają wynieść miliard złotych.

Najważniejsze zadania to m.in. poprawa efektywności operacyjnej i integracja aktywów, obniżenie obciążeń związanych z emisją zanieczyszczeń i realizacja programu dobrowolnych odejść, z którego w 2010 r. skorzystało ponad 500 pracowników Grupy Tauron. W tym roku z Taurona ma odejść podobna grupa osób. Poza trwającą restrukturyzacją wewnętrzną, przed Tauronem stoi w zasadzie tylko jedno zadanie - inwestycje Z tym że to są inwestycje kolosalne.

- Do najważniejszych zadań Taurona należą inwestycje w różnych obszarach działalności. Dwa najważniejsze cele to odbudowa i rozbudowa mocy wytwórczych oraz rozbudowa i modernizacja sieci dystrybucyjnej, a także podniesienie jakości dostaw energii - podkreśla Przybylik.

Dodaje, że zarząd Taurona musi także zwrócić uwagę na stronę efektywnościową grupy. - Jeśli chodzi o podstawowe parametry efektywnościowe, to Grupa Tauron powinna kontynuować działania w kierunku dorównania liderom tego sektora w Europie - wskazuje Przybylik.

Paweł Puchalski, szef działu analiz Domu Maklerskiego BZ WBK, wylicza, że Tauron musi wybudować nowe bloki wytwórcze o takiej mocy, jaką obecnie dysponuje - gigantyczne nakłady inwestycyjne mają na celu niemal wyłącznie odtworzenie majątku wytwórczego spółki. Tauronowi wkrótce skończą się rekompensaty za rozwiązanie KDT, posiada on też "najbrudniejszą" flotę wytwórczą pod względem CO2.

- Najgorsza dla Taurona jest różnica w średnim wieku flot pomiędzy nim a PGE. W chwili, gdy uruchomiony zostanie blok 858 MW w Elektrowni Bełchatów, różnica ta powiększy się do 10 lat. W segmencie wytwarzania energii to jest przepaść - przekonuje Paweł Puchalski. - Tauron będzie musiał ponieść miliardy złotych nakładów inwestycyjnych, zanim będzie można porównywać aktywa wytwórcze tych dwóch spółek. Obecnie PGE inwestuje w nowe moce, Tauron inwestuje po to, aby się nie kurczyć.

Jego zdaniem, w tym momencie Tauron jest najbardziej wrażliwy na zmianę cen energii. Jeśli cena energii się nie zmieni, to zyski Taurona są zagrożone w dużo większym stopniu niż np. PGE.

Nowy Przemysł