Dr Jekyll i Mr Hyde - czyli podwójne życie organizacji

Dr Jekyll i Mr Hyde - czyli podwójne życie organizacji Image courtesy of renjith krishnan/FreeDigitalPhotos.net

Ukryte zjawiska w organizacji mogą zniweczyć każdą próbę reformy i zmian. Zanim więc wprowadzisz jakiekolwiek zmiany dokładnie rozpoznaj co się dzieje pod powierzchnią organizacji.

Czym jest podwójność w organizacji?

Każda organizacja ma osobowość złożoną z 3 elementów: są to przekonania, wartości; procedury postępowania; potrzeby i emocje. Możemy całą osobowość podzielić na procesy:

  • racjonalnego, świadomego realizowania procedur, wartości i potrzeb pracowników
  • automatycznego, nieświadomego realizowania wartości, procedur, potrzeb.

Kiedy w organizacji coraz większa część wartości, potrzeb i procedur nie jest świadomie kreowana, zaczyna pojawiać się podwójność.


Podwójność istniejąca w firmie oznacza pojawianie się i utrwalanie takich działań, których celem jest ukrywanie faktów i zjawisk znanych lub przeczuwanych przez większość pracowników. Fakty dotyczące błędów i niepowodzeń poprzez ujawnienie pozwalają udoskonalić funkcjonowanie firmy. Bez nazywania ich i ugłaśniania, żadna organizacja nie będzie miała szans na dalszy rozwój. Konsekwencje ukrywania ich oznaczają raczej straty, spadek produktywności, trwonienie energii na działania nieproduktywne, utrwalanie się gier interpersonalnych, brak pełnego przepływu informacji.

Podwójność jest więc konsekwencją braku realistycznego podejścia do pojawiających się problemów, oznacza styl zarządzania, który dewaloryzuje potrzeby pracowników, oznacza istnienie systemu motywowania poprzez stymulację negatywną, oznacza niewykorzystywanie zasobów istniejących w organizacji. Patrząc z innej strony, podwójność jest efektem stylu zarządzania konfliktami w firmie, który można określić jako "permanentne tłumienie". Taką sytuację, kumulowania się negatywnych emocji i nierozwiązanych problemów, będziemy nazywać syndromem Mr Hyde"a. Pojęcie to opisuje symptomy patologii całej organizacji.

Gdy pojawiające się trudności są niedostrzegane lub skrzętnie ukrywane i nie rozwiązywane, wtedy następuje ich intensywne kumulowanie się. Wtedy trudności i problemy zamieniają się w "potwora" niszczącego organizację od wewnątrz, działającego w sprzeczność z jej jawnymi celami. Powoduje to pojawianie się atmosfery napięcia, niezaspokojenia ważnych potrzeb, niezrealizowania założonych wartości i celów. Kierownictwo firmy, zamiast rozwiązywać problemy, zajmuje się ukrywaniem ich istnienia.

Najczęstsze przejawy maskowania problemów w firmie

Chodzi tu o zachowania mające tenedencję do częstego powtarzania się i występowania wraz z innymi wskazanymi poniżej.

  • "Lepiej zróbmy festyn, trening antystresowy,"rozdajmy bony na święta"

Pozorowanie dbania o samopoczucie ludzi, prowadzenie działań dających tymczasowe poczucie bycia docenionymi oraz chwilowy komfort.

  • "Lepiej róbmy swoje, bo przeciez szczerość i tak niczego nie zmieni"

Zaprzecza sie istnieniu emocji i problemów, po to by nikt tego nie odkrył, rozmawia się jedynie o zadaniach i konkretnych działaniach (nienazwane emocje kumulują się).

  • "No cóż takie mamy czasy, że ludzie odchodza i przychodzą"

Gdy ludzie zwalniają się zfirmy bądź są zwalniani, zatrudnia się nowych pracowników, prowadząc politykę kadrową nastawioną na wykorzystanie ludzi.

  • "Milczące narady" i "okrągłe sformułowania" w sprawozdaniach

Pozorowanie dbałości o finanse (wymaganie od pracowników drobiazgowych rozliczeń, przy podejmowaniu decyzji np. wyjazdy do Tunezji)

  • "Proszę zgłosić to na pismie"

Udawanie przed pracownikami i klientami, że wszystko trzeba załatwić na drodze formalnej.

Dlaczego podwójność może być groźna dla organizacji?

Takie kumulujące się problemy i negatywne emocje przechodzą swój optymalny poziom i zaczynają "żyć samodzielnym życiem". Są one groźne dla istnienia i rozwoju organizacji ponieważ powodują pojawianie się następujących autodestrukcyjnych zjawisk w organizacji:

Syndrom Mr. Hyde"a w firmie

  • Niski poziom zaufania pracowników do organizacji, a zwłaszcze menedżerów, jako tych, którzy mają dobre intencje i kompetencje.
  • Ludzie mają poczucie utraty sił i energii (czują oni rozdrażnienie, niechęć, bezsilność).
  • Trwoni się wypracowane środki na nieprzemyslane działania - ponieważ nie przepływają informacje dotyczące realnych kosztów i ich zasadności.
  • Pracownicy prowadzą ze sobą gry powodujące u nich spadek zainteresowania efektywną pracą na rzecz złych stosunków międzyludzkich - podejmują działania wykraczające poza definiowalne zasady i role (np."wyłapywanie przez dyrektora przcowników na korytarzu i przydzielanie im jakichs nagłych zadań")
  • Zamiast informacji zwrotnych pojawiają się nagłe "negatywne wypłąty" (wybuchy emocjonalne) polegające na tym, że z niezrozumiałych dla pracowników powodów, spotyka ich nagły wybuch niezadowolenia wyrażanego w formie poniżenia ich jako ludzi, czy pozbawienia jakichś przywilejów. Sytuacje takit budzą u nich jeszcze silniejsze uczucia niecheci i nienawiści.
  • Zwalniają się najbardziej wartosciowi dla firmy pracownicy lub zwalnia się ich bez konkretnego powodu.

Jakie są przyczyny podwójności?

Podwójność pojawia się więc wtedy gdy, rozwój struktur organizacyjnych nie nadąża za potrzebami ludzi. Pracownicy szukają wtedy wielu dróg okrężnych na poradzenie sobie z trudnymi i kłopotliwymi sytuacjami.Jest jednak pewna grupa przyczyn, która (obok niedorozwoju organizacyjnego firmy) decyduje o wzmacnianiu się podwójności w organizacji. Są to postawy i decyzje kadry menedżerskiej, ponieważ kreują one kierunek rozwoju organizacyjnego firmy. Jest kilka symptomów, obserwowalnych w stylu działania menedżerów, które prowadzą do powstania podwójnej osobowości organizacji. Symptomy te można podzielić na takie, które opisują stosunek menedżerów do organizacji jako instytucji oraz te, które opisują ich stosunek do ludzi. Wszystkie te symptomy będziemy nazywać syndromem Dr Jekyll'a - odnosi się on do postaw i zachowań menedżerów.

Syndrom Dr. Jekyll'a w postawach względem pracowników

  • Postawa "Ja wiem lepiej" - samotnicze podejście do procesu decyzyjnego i ciągła chęć manipulowania, czy kontrolowania innych (np. poprzez krytykowanie ich).
  • Nadmierne "opiekowanie się". Branie na siebie zbyt dużej odpowiedzialności ("bo im nie można w pełni zaufać") albo "spławianie pracowników", gdy proszą o wyjaśnienie i pomoc ("ile razy moge powtarzać", "nie mam czasu").
  • Akcyjność wprowadzania szkoleń i rozliczeń itd. (eksperymentoanie bez uwzględnienia konsekwencji, podejmowanie szkoleń i różnego rodzaju akcji, a potem przerywanie tego bez oceny efektywności) - np. "a teraz zatrudnimy dobrą firmę konsultingową".
  • Poszukiwanie winnych (personalizacja przyczyn, które są często wynikiem działania całego systemu)mozna zauważyć posługiwanie się teorią X("ludzie są raczej niesamodzielni, leniwi"), która w zarządzaniu widoczna jest w koncentrowaniu się na negatywnych stronach praowników.

Syndrom Dr Jekyll'a w postawach względem firmy

  • Brak zasad i norm oraz jasno sprecyzowanych celów do osiągnięcia przez organizację ukrywanie tych informacji ("bo oni mają tylko pracować, nie mamy czasu na okreslenia zakresów kompetencyjnych").
  • Dawanie wynagrodzeń bez względu na wkład pracy - systemy wynagrodzeń nie uwzględniające wkładu pracy;inercyjna postawa pod względem systemu motywacyjnego w firmie.
  • "Wykonuję to, co mi kazali"; "to nie ode mnie zależy"; "trudno, takie mamy zasady" - bezkrytyczne przyjmowanie zasad, które kiedyś pomagały, a teraz nlokują skuteczną pracę - biernośc i brak odpowiedzialności i "wszczepianie" tej postawy innym pracownikom, brak nastawienia na szukanie sensu pracy, podporządkowywanie się i lęk przed odrzuceniem przez "górę".
  • Nie podążanie za rytmem organizacji - nie odwoływanie się w decyzjach do ważnych osób i źródeł informacji.
  • Opór, bierność,destrukcyjna krytyka - działania sabotujące decyzje nastawione na wprowadzenie zmian, brak osobistej odpowiedzialności, bierne podporządkowywanie sie wypracowanym w przeszłości regulaminom i zasadom, ciągłe podkreślanie bezsensowności bez proponowania konstruktywnych rozwiązań.
  • Nie bierze się pod uwagę kosztów ludzkich (odejść pracowników, nasilających się chorób) koncentracja wyłącznie na tym, jakie są wskaźniki finansowe wynikające z działalności statutowej.


Uważamy, że menedżerowie pełniąc funkcję "postaci rodzicielskich" w organizacji, mają ogromny wpływ na to, co dzieje się w całej firmie. Syndrom Dr Jekyll"a można określić jako "podejrzliwe wobec ludzi, nastawione na kontrolowanie ich bez ujawniania celów i zasad ich osiągania, manipulowanie nimi bez ich wiedzy i zgody. Podejrzliwość ta prowadzi do zatajania i ukrywania wszelkich trudnych do zaakceptowania informacji oraz błędów i potknięć popełnianych przez kierownictwo". Dr Jekyll we współczesnym wydaniu to jakby "inżynier dusz ludzkich", który chce na wszystko wpływać i posiadać władzę nad ludźmi, ponieważ jest przekonany o własnej sile, nieomylności a z drugiej strony uważa, że otoczenie jest pełne ludzi i sytuacji powodujących błędy i zagrożenia (Postawa Ja OK. Wy Nie OK).

Dlaczego menadżerowie wpadają w pułapkę Dr Jekylla?

Jest kilka powodów, które prowadzą do zaistnienia tego zjawiska:
Skrypty kulturowe, rodzinne, związane z rolą.

  • Predyspozycje osobowościowe ( branie na siebie ogromnej odpowiedzialności w przekonaniu, że inni nie są tak dobrzy, ogromna potrzeba sukcesów, lęk przed ujawnianiem własnych obaw i wątpliwości, trudności w podejmowaniu działań zespołowych itd.) (ukryta postawa: Ja OK. Wy Nie OK.).
  • Niskie kompetencje komunikacyjne menedżerów; nastawienie na kompetencje związane ze specjalizacją zawodową, a nie z efektywną komunikacją (w procesie zarządzania).
  • Utrwalona w nich postawa: "ten, kto jest zwierzchnikiem Jest OK. a ten, kto pracownikiem, podwładnym, uczniem jest Nie OK." (doświadczenie z negatywnymi totalitarnymi wzorcami z przeszłości: ze szkół, w których byli uczniami, z miejsc pracy gdzie byli podwładnymi szefów z "Z syndromem Dr Jekylla").
  • Brak umiejętności organizowania czasu ( z jednej strony przeciążanie się pracą -w zmęczeniu człowiek łatwiej ulega zakorzenionym w nim stereotypom, z drugiej - brak umiejętności planowania działań, poświęcanie czasu na radzenie sobie z napięciami, frustracjami czy kompensacją niezaspokojonych potrzeb niż na realną pracę).
  • Presja ze strony bezpośrednich zwierzchników (wzmacnianie postawy podporządkowania i wypełniania zadań bez dyskusji, bez szukania optymalnych rozwiązań).

Czy i jak można to zmienić? Diagnoza stany rzeczy

Interwencją jest każdy sposób włączania się konsultantów w rozwój danej organizacji. Jest nią każde szkolenie, wmontowanie systemu ocen pracowniczych oraz diagnoza organizacji itd. Interwencja powinna być więc bardzo dobrze zaplanowana i odpowiadać na potrzeby organizacji. Wymaga to gruntownej analizy stanu rzeczy w organizacji (np. nie tylko potrzeb szkoleniowych) - przeprowadzenia Psychologicznej Diagnozy Organizacji. Stanowi ona opis aktualnej sytuacji organizacji od strony relacji międzyludzkich, kultury organizacji, stosunku do pieniądza, pracy, czasu i ludzi. Dzięki temu możliwe staje się podejmowanie rozsądnych decyzji w oparciu o obraz całości - a nie tylko małego wycinka.


Oto podstawowe założenia odnośnie dokonywania interwencji w procesy zachodzące w organizacji:

  • Lepiej zrobić chociaż dobrą diagnozę niż dokonywać nieprzemyślanych interwencji. Na co należy zwrócić uwagę w diagnozie organizacji, aby nie dać wciągnąć się w grę.
  • Zidentyfikować problem, który jest powodem podejmowania decyzji kierowniczych (wiele szkoleń, interwencji nie powiodło się ponieważ były one jedynie elementami gier - tzn. wzmacniały w ludziach ukryte przekonania na ich temat i na temat funkcjonowania organizacji "Wiedziałem, że to nic nie da, że oni się i tak nie zmienią").
  • Rozpoznać, kto jest faktycznym klientem, czyli komu zależy na przeprowadzeniu szkolenia, w jakim celu, czy osoby biorące udział w szkoleniu mogą mieć takie samo spojrzenie na potrzebę szkolenia czy odmienne( należy na wstępie rozeznać czy grupa szkoleniowa może prezentować postawę zbuntowaną wobec szkolenia, gdyż wtedy istnieje duże prawdopodobieństwo zaangażowania się konsultantów po którejś ze stron konfliktu).
  • Zlokalizować punkt minimalnej interwencji: na co trzeba zadziałać, by uzyskać najbardziej efektywną zmianę organizacji (jak najmniejszym emocjonalnym i finansowym kosztem).
  • Zminimalizować siłę działania lęku przed otworzeniem "Puszki Pandory" - przekonać wszystkie strony , że warto szczerze rozmawiać.


Stworzenie precyzyjnej i jasnej wizji zmian (jednolitej diagnozy) w firmie, za pomocą, której może być planowana interwencja minimalizuje lęk przed ujawnieniem obrazu aktualnej sytuacji w firmie. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu prostego i plastycznego języka. Takim właśnie językiem operuje preferowana przez nas Analiza Transakcyjna - jedna z koncepcji psychologicznych, która od wczesnych lat 70-tych jest stosowana w psychologii organizacji. Zastosowanie perspektywy Analizy Transakcyjnej jest oczywiście możliwe tam, gdzie istnieje zgoda kierownictwa firmy na prowadzenie szkoleń w oparciu o tę koncepcję. Koncepcja ta daje również możliwość zrozumienia mechanizmów psychologicznych działających wewnątrz organizacji. Opisanie tych mechanizmów pozwala pogłębić rozumienie psychologicznych procesów działających w organizacji oraz wypracować w firmie bezpieczne (dla wszystkich) sposoby nazywania problemów i rozmawiania o nich, czyli otwierania "Puszki Pandory" bez paraliżującego lęku.

W trakcie dokonywania interwencji konsultanci winni zabezpieczać się przed zarażeniem syndromem Dr Jekyll"a. Można to osiągnąć poprzez:

  • konsultowanie z kierownictwem firmy wszelkich ważnych decyzji związanych z przeprowadzeniem interwencji (odwoływanie się do spostrzeganego przez kierownictwo obrazu organizacji),
  • powstrzymywanie się od dawania konkretnych rad; należy raczej koncentrować się na wypracowywaniu rozwiązań przez samych pracowników firmy (uniezależnianie od konsultantów),
  • zawarcie jasnego kontraktu z firmą,
  • stworzenie długofalowego planu interwencji w organizacji,
  • pomaganie pracownikom firmy w identyfikowaniu psychologicznych mechanizmów doprowadzających wewnątrz samej organizacji do porażek; powstrzymywanie się od szukania winnych (Mr Hyde w organizacji).


Zawrzeć kontrakt z organizacją:

Czyli obustronną umowę dotyczącą celu interwencji (szkolenia, diagnozy, wdrożenia) oraz sposobu jego osiągnięcia. Kontrakt taki należy odróżnić od umowy podpisywanej przed szkoleniem ( ważne jest uświadomienie sobie przez konsultantów tego, czy posiadają odpowiednie kompetencje, by zrealizować kontrakt).Analiza Transakcyjna stanowi wartościowe narzędzie zarówno dokonania diagnozy, planowania oraz przeprowadzenia interwencji. Jej główną wartością jest zwrócenie uwagi na kontrakt -czy zawieranie umowy pomiędzy konsultantami i przedstawicielami organizacji. Zawieranie kontraktu posiada swoje określone etapy, które muszą być realizowane w odpowiedniej kolejności. Dzięki właściwie przeprowadzonemu kontraktowi możemy zapobiec negatywnym zjawiskom:

  • oporowi przeciw zmianom
  • wzmocnieniu destruktywnych sił w instytucji,
  • opowiadaniu się konsultantów po którejkolwiek ze stron (istniejącego) konfliktu


"Określić rodzaj interwencji oraz adresata":

Interwencja może dotyczyć:

  • pobudzaniu zasobów indywidualnych członków organizacji: planowanie indywidualnej drogi kariery, szkolenia menedżerów służące wyposażaniu ich w kompetencje identyfikowania Syndromów Mr Hyde"a i Dr Jekyll"a oraz modyfikowania własnych postaw i kompetencji w tym zakresie);
  • pobudzania efektywności pracy diad/triad: wewnątrz firmy (punkty zapalne pomiędzy 2-3 menedżerami są łatwo "gaszone" dzięki metodom twórczego rozwiązywania konfliktów);
  • poprawy efektywności pracy zespołów i grup - (team-building; ustalanie celów i wartości zespołowych);
  • relacji pomiędzy grupami/zespołami (treningi nastawione na uwalnianie energii w zespołach, pośredniczenie w przekazywaniu informacji zwrotnych pomiędzy grupami, mediowanie);
  • całej organizacji - badanie struktury organizacji, planowanie spotkań konfrontujących istniejące problemy, wspólne formułowanie i uzgadnianie podstawowego systemu wartości w firmie, analiza gier w organizacji, analiza skryptu organizacji ).
  • wdrażanie nowych elementów zarządzania firmą (opisu stanowisk, systemu motywacyjnego itd.


Stworzyć zintegrowany zespół menedżerski:

Tym, co może w znacznym stopniu wyleczyć menedżerów z syndromu Dr Jekyll"a, a z organizacji usunąć negatywne przejawy Mr Hyde"a jest tworzenie zespołu menedżerskiego. Można to osiągnąć poprzez uczenie menedżerów kooperacji w zespole, uświadamianie sobie (i ujawnianie) wartości i potrzeb indywidualnych oraz organizacyjnych, udzielanie sobie informacji zwrotnych, pozytywne motywowanie do pracy, wspólne określanie celów i misji firmy oraz doskonalenie indywidualnych i zespołowych wzorców komunikowania się. Sam fakt powstania małej grupy ludzi uruchamia wśród jej członków (menedżerów) mechanizmy wymuszające uzgadnianie stanowisk, tworzenie wspólnej wizji tego, co się dzieje w organizacji i co najważniejsze powstania silnych więzi międzyludzkich. Zaistnienie takiego małego zespołu menedżerów może usunąć przyczyny choroby (podwójności organizacji) oraz trwale zabezpieczyć organizację przed nawrotem choroby.

Integra Consulting Poland sp. z o.o. sp. k.