Europejski HR efektywny w obszarach operacyjnych lecz niewystarczająco zaangażowany w strategię

Europejski HR efektywny w obszarach operacyjnych lecz niewystarczająco zaangażowany w strategię nf.pl

Aon Hewitt, firma doradcza i outsourcingowa, specjalizująca się w rozwiązaniach z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, należąca do Aon Corporation, opublikowała wyniki 8 edycji badania trendów i perspektyw HR na lata 2013 - 2015 European HR Barometer. 

 

Uczestnicy badania – członkowie zarządów i dyrektorzy personalni z 44 firm o łącznym dochodzie ponad 480 miliardów euro i zatrudnieniu 2.3 mln pracowników, przyznają, że mimo znaczącej poprawy efektywności HR w obszarze redukcji kosztów pracy, tworzeniu polityk wynagradzania najwyższej kadry zarządzającej i Corporate Governance, zaangażowanie HR w obszary strategiczne jest niewystarczające. 

 

Długoterminowe priorytety HR

Jak wynika z badania priorytetami HR na lata 2013 – 2015 pozostają: zarządzanie talentami – szczególnie w kontekście budowania kompetencji liderskich na przyszłość (priorytet dla 55% badanych) i przygotowania następców (39%) oraz zwiększenie poziomu zaangażowania pracowników (39%) "Po kolejnym roku cięcia kosztów w Europie widać, że bierne oczekiwanie na ożywienie gospodarcze nie wystarczy. Remedium na stagnację są strategiczne inwestycje w zasoby ludzkie bowiem tylko wtedy, gdy dbamy o rozwój liderów i budujemy zaangażowanie pracowników, możemy mówić o wzroście wyników biznesowych" – tłumaczy Edward Stanoch – dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce i szef praktyki Talent w Europie. 

Nowym i od razu bardzo wysoko uplasowanym priorytetem HR (39%) jest zwiększenie jakości usług HR, w zeszłym roku priorytet dla zaledwie 8% badanych. "Od kilku lat HR boryka się z problemem niewystarczających mierników efektywności, brakiem lub niepełnym wdrożeniem zintegrowanych systemów IT do zarządzania zasobami ludzkimi, jak również zbyt skromnymi zasobami do sprostania strategicznym wyzwaniom roli. Jeśli nie istnieją klarowne systemy mierzenia efektywności (KPIs) lub szfankuje wdrożenie – słabnie wiarygodność HR wobec biznesu. W rezultacie szansa HR na inicjowanie, przewodzenie i skuteczne wdrażanie strategicznych rozwiązań maleje" – zauważa Edward Stanoch.

 

Ocena działania HR

Oceniając swoje działania na tle oczekiwań biznesowych respondenci za obszary o najlepszej realizacji celów uznali:

 

  • tworzenie systemów wynagradzania najwyższej kadry zarządzającej;
  • Corporate Governance;
  • wdrażanie systemów ochrony pracowniczych danych osobowych;
  • szeroko pojęta strategia HR.

 

Pozytywne jest to, że po latach dążeń do roli strategicznego partnera biznesu – liderzy HR z aż 67% badanych firm przyznają, że cel został osiągnięty. Niestety ocena ogólna w odniesieniu do operacyjnej funkcji HR jest niższa niż w latach ubiegłych. "Przyczyn należy szukać w niewystarczających zasobach, zmianach w postrzeganiu roli i presji innych tematów, szczególnie redukcji kosztów, chwiejności rynku w Europie a przez to rosnącej konkurencji i nacisku na ekspansję na inne pozaeuropejskie rynki" – podsumowuje Edward Stanoch.

 

Czynniki polityki HR o największym wpływie na wyniki biznesowe

Podobnie jak w zeszłym roku zarządzanie talentami i rozwój przywództwa uznano za czynniki o największym wpływie na wynik biznesowy. Kolejne miejsca zajmują: efektywność operacyjna i uprawamacnianie, ocena wydajności i wynagradzanie, plany szkoleń i rozwoju oraz planowanie sukcesji. Zaledwie 20% badanych uznało komunikację z pracownikami za czynnik o istotnym wpływie na wyniki – w zeszłym roku wskaźnik ten wynosił 38%. "Przyczyn spadku należy szukać w złożoności otoczenia: to zewnętrzne dynamicznie się zmienia ale nie mniej kompleksowe jest otoczenie wewnętrzne ze swoimi oczekiwaniami i gwałtownie zmieniającymi się priorytetami. Liderzy HR koncentrując się na redukcji kosztów mogą mieć tendencję do wycofania się z analizowania potrzeb innych działów i aktywnego adresowania ich oczekiwań" – tłumaczy Edward Stanoch.

 

Inne kluczowe wnioski z badania

1. Badanie zaangażowania pracowników jako sposób mierzenia efektywności HR

Aż 64% badanych firm mierzy zaangażowanie pracowników, o 24% więcej niż w 2012 r. a 61% przyznaje się do działań edukacyjnych i uprawamacniających menedżerów do wspierania zaangażowania. Jednak tylko 36% badanych planuje działania po badaniu i tylko 34% zamierza mierzyć w ten sposób własną efektywność. "Przyczyn może być kilka – tłumaczy Edward Stanoch: możliwe, że czas i zasoby nie są odpowiednio alokowane w chwili pojawienia się wyników badania. Podczas gdy komunikacja jest relatywnie łatwa, zmobilizowanie całej organizacji, menedżerów i pracowników do działań po badaniu to trudniejszy orzech do zgryzienia. Jeżeli zaangażowanie pracowników ma być impulsem do poprawy wyników biznesowych – wówczas już na etapie planowania badania zaangażowania należy zadbać o plan działań po badaniu i komunikację do wszystkich poziomów organizacji" – podkreśla Edward Stanoch.

 

2. Zarządzanie świadczeniami pracowniczymi i wynagrodzeniami na dole listy priorytetów HR

W czasach, gdy standardy życia w Europie obniżają się a zarządzanie budżetem osobistym i rodzinnym staje się dla rosnącej liczby pracowników sprawą pierwszej wagi, zastanawia uznanie tego obszaru za mniej ważny. Według innego badania Aon Hewitt1 płaca, jako główny motywator, zyskuje na znaczeniu 

a wejście na rynek pracy młodych oczekujących bardziej elastycznego podejścia do wynagradzania powinno czynić obszar świadczeń i wynagrodzeń priorytetem HR. "Niestety potwierdza to również inne badanie Aon Hewitt2, z którego wynika, iż większość firm nie stara się zrozumieć potrzeb i preferencji swoich pracowników w obszarze wynagrodzenia całkowitego i nawet ich o to nie pyta. W efekcie firmy tworzą drogie systemy świadczeń oraz plany wynagradzania, które mijają się z oczekiwaniami adresatów. Widać więc, że mimo, iż firmy przyznają, że chciałyby łączyć zarządzanie wydajnością z wynikami biznesowymi, dzieje się coś wręcz przeciwnego" – zauważa Edward Stanoch. 

3. Zarządzanie różnorodnością i polityka włączania

Mimo, że są to nowe obszary w badaniu, od razu uznano je za priorytetowe. 57% uczestników badania przyznało, że zarządzanie różnorodnością jest kwestią strategiczną, dla 43% jest to wręcz priorytet 

o kluczowym znaczeniu. Jednak aż 48% respondentów nie ma wdrożonego programu zarządzania różnorodnością, choć 43% uznaje za pilne stworzenie i wprowadzenie takiego programu. "Wyniki te pozwalają nam sądzić, że zarządzanie różnorodnością postrzegane jest przez HR bardziej jako obszar brandingu i budowania reputacji na zewnątrz niż element spójnej polityki zarządzania talentami. Warto więc zadać pytanie, czy firmy rzeczywiście wierzą, że zarządzanie różnorodnością może mieć wymierny wpływ na poprawę wyników biznesowych?" – zastanawia się Edward Stanoch.

4. Społeczna odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility)

Z raportu Aon Hewitt wynika, że firmy angażują się w CSR nie z powodów altruistycznych, lecz uznają to za skuteczny branding pozwalający pozyskać najzdolniejszych, budować świadomość marki, podnosić jej rozpoznawalność i atrakcyjność wśród pracowników i klientów. Martwi jednak brak zintegrowanych 

i mierzalnych działań w postaci długoterminowych programów CSR oraz wdrożonych procesów powiązanych ze strategią biznesową. "Niestety, podobnie jak w przypadku zarządzania różnorodnością relatywnie niewiele firm może poszczycić się ich posiadaniem" – przyznaje Edward Stanoch.

Hewitt Associates/AON Hewitt