Jak rozwijać potencjał ludzki w branży elektroenergetycznej?

Jak rozwijać potencjał ludzki w branży elektroenergetycznej? nf.pl

Skuteczne wdrażanie zmian, umiejętne kształtowanie polityki wynagrodzeń oraz transformacja kultury organizacyjnej firm to najważniejsze elementy systemów zarządzania omówione podczas konferencji „Strategiczne wyzwania dla branży elektroenergetycznej – potencjał ludzki w okresie zmian”.

Zdaniem ekspertów obecnych na konferencji transformacja polskiego sektora elektroenergetyki wymaga uwzględnienia nowych trendów w obszarze strategicznych systemów zarządzania oraz rozwoju zasobów ludzkich, a także dostosowania do wyzwań związanych ze spowolnieniem gospodarczym.

Według danych Międzynarodowej Agencji Energetycznej, po raz pierwszy od momentu zakończenia II wojny światowej mamy obecnie do czynienia ze spadkiem zużycia energii elektrycznej. Zmiany popytu przekładają się także na kondycję i plany polskich spółek działających w branży elektroenergetycznej.

- „Okres spowolnienia gospodarczego niesie ze sobą nie tylko potrzebę weryfikacji polityki cenowej czy nakładów inwestycyjnych polskich elektrowni czy spółek dystrybucyjnych, ale także – jednoczesnego zwiększania ich efektywności. Nawet w trudnych warunkach gospodarczych firmy z branży elektroenergetycznej mogą zwiększyć swoją rentowność poprzez odpowiedni dobór stylów przywódczych, transformację kultury organizacyjnej czy też umiejętne zarządzanie systemami wynagrodzeń” – powiedział Mik Kuczkiewicz, Prezes Hay Group Polska.

W związku ze spowolnieniem gospodarczym firmy działające w branży elektroenergetycznej dysponują często zmniejszonymi budżetami na premie dla pracowników, co powoduje konieczność poszukiwania nowych rozwiązań z zakresu motywowania zespołu, a także kształtowania polityki wynagrodzeń. Uczestnicy konferencji mieli okazję jako pierwsi zapoznać się z wnioskami Hay Group dotyczącymi systemu wynagrodzeń w sektorze energetycznym w Polsce oraz innych krajach.

Eksperci Hay Group wskazują na podstawie przeprowadzonych analiz, że w porównaniu do rynku ogólnokrajowego – czyli średniego poziomu wynagrodzeń – w branży energetycznej najlepiej wynagradzani są pracownicy operacyjni. Zarabiają oni o ponad 25% więcej niż pracownicy tego szczebla na rynku ogólnopolskim.

Płaca specjalistów stanowi ok. 90% średniego wynagrodzenia, jakie w całym kraju otrzymują pracownicy zatrudnieni na tym stanowisku. W relacji do ogólnopolskiego poziomu płac w branży energetycznej najmniej zarabiają dyrektorzy i kierownicy – odpowiednio 70% oraz 60% wynagrodzenia otrzymywanego przez pracowników tego szczebla.

- „Również w innych państwach europejskich, takich jak Czechy, Francja czy Wielka Brytania,  najlepiej wynagradzanymi pracownikami branży energetycznej są pracownicy operacyjni, którzy zarabiają więcej niż przedstawiciele tego szczebla na rynku ogólnokrajowym. Jednak jeśli chodzi o płacę specjalistów, kierowników czy dyrektorów – w Polsce widoczne są największe dysproporcje między poziomem wynagrodzenia osób zatrudnionych na tym stanowisku w branży energetycznej oraz pozostałych sektorach gospodarczych. Tymczasem to właśnie motywowanie przywódców i liderów jest jednym z najistotniejszych wyzwań, przed jakimi stoi branża elektroenergetyczna w Polsce w związku z ciągłą transformacją sektora” – komentuje Mirosława Kowalczuk, ekspert Hay Group Polska.

Eksperci Hay Group zwrócili również uwagę uczestników Konferencji na alarmujący obraz braku „młodej krwi” inżynierskiej i technicznej w branży energetycznej. Średni wiek inżyniera to ok. 45 lat a średni staż pracy kształtuje się na poziomie ok. 20 lat. „Z badań wynika, że brakuje następców dla dzisiejszej kadry inżynierskiej, a wykształcenie inżyniera-energetyka trwa kilka lat. Firmy energetyczne związane Umowami Społecznymi, czyli de facto blokadą etatów, nie dysponują atrakcyjnymi ofertami pracy dla młodych inżynierów. Brakuje również średnich szkół technicznych, kształcących młodzież w zawodach energetycznych” – podkreśla Anna Jabłońska – Trepka, ekspert Hay Group Polska specjalizująca się w obszarze ZZL dla branży energetycznej.

Rola zaangażowania kadry zarządzającej we wdrażanie zmian podkreślona została także w sesji dotyczącej strategicznej roli kultury organizacyjnej. Jest to aspekt często niedoceniany wśród firm z branży elektroenergetycznej. Zdefiniowanie roli kadry kierowniczej oraz integracja pracowników zyskują na znaczeniu m.in. ze względu na kontynuację procesu przekształceń własnościowych w polskim sektorze elektroenergetycznym. Planowane zmiany wymagają uzyskiwania zrozumienia i akceptacji dla działań restrukturyzacyjnych, a niejednokrotnie także współpracy z wieloma partnerami społecznymi.

Eksperci Hay Group obecni na konferencji podkreślali, że dobór właściwej kultury organizacyjnej powinien być postrzegany przez firmy z sektora elektroenergetycznego jako jeden ze składników strategicznego zarządzania organizacją. W sytuacji spowolnienia gospodarczego należy unikać nadmiernej kontroli i formalizacji procesów biznesowych, ponieważ może to być przyczyną utraty świadomości, jak istotną rolę w trudnym okresie gospodarczym odgrywa wdrażanie zmian. Właściwa kultura organizacyjna pomaga natomiast w zmniejszeniu rozdźwięku między niestabilnością otoczenia a możliwością optymalizacji modelu działalności firmy.

Warto pamiętać, że o przewadze konkurencyjnej w sektorze energetycznym decyduje w dużej mierze klient i otoczenie zewnętrzne, dlatego kultura organizacyjna przyjęta przez przedsiębiorstwa z tej branży ma zasadnicze znaczenie. Zdefiniowanie modelu obecnej i docelowej kultury organizacyjnej należy do zarządu firm z sektora energetycznego,ale planowane zmiany nie mogą się odbywać bez uwzględnienia opinii pracowników. Niezależnie od doboru kultury organizacyjnej – funkcjonalnej, procesowej, zorientowanej na czas lub sieciowej – koordynacja procesów i kooperacja wynika z hierarchii, podczas gdy siła motywacji, elastyczność i innowacja pochodzą z rynków.

- „Rolę kultury organizacyjnej omówiliśmy w trakcie konferencji m.in. na przykładzie firmy - energetycznej, która powstała z połączenia dwóch przedsiębiorstw energetycznych (producentai dystrybutora), będących własnością Skarbu Państwa. W rok po połączeniu, nowe przedsiębiorstwo przeżywało trudności związane z niepełną integracją kulturową, której towarzyszyły również problemy finansowe i organizacyjne. Sytuacja firmy znacząco poprawiła się po opracowaniu i wdrożeniu programu, który miał na celu m.in. zdefiniowanie nowej kultury organizacyjnej, rozwój przywództwa oraz osiągnięcie wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Po przeprowadzeniu zmiany kulturowej nastąpił wzrost liczby klientów firmy i poziomu ich lojalności, a także o 50% wzrosła wartość marki. Potwierdza to, że kultura organizacyjna odgrywa strategiczną rolę wśród firm z branży energetycznej” – podkreśliła Agnieszka Milewczyk, ekspert Hay Group Polska specjalizująca się w obszarze BEO*. (* BEO – Building Effective Organisation).

W trakcie konferencji wskazano również, że kluczem do sukcesu firm z branży energetycznej w okresie dekoniunktury jest także jasne określenie lub redefinicja roli pionów HR w przedsiębiorstwach działających w tej branży. Działy zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi powinny być włączone we wdrażanie wszelkich zmian związanych z systemami strategicznego zarządzania organizacją. To powinno pomóc „uwolnić energię”, a tym samym pełniej realizować potencjał firm z branży elektroenergetycznej oraz ich pracowników, nawet w trudnych warunkach rynkowych.

HAY MANAGMENT CONSULTING