Kaizen zamiast „gaszenia pożarów“

Kaizen zamiast „gaszenia pożarów“ nf.pl

Sama nazwa ‚Swissness“ już od dawna nie jest gwarantem sukcesu przedsiębiorstwa. Dostrzegła to również Szwajcarska Kolej (die Schweizerische Bundesbahn), która wyciągnęła odpowiednie wnioski z tego spostrzeżenia i rozpoczęła wdrożenie Procesu Ciągłego Doskonalenia na szerokim froncie. W ramach Procesu Ciągłego Doskonalenia działania optymalizacyjne wdrażane są na różnych platformach udoskonaleń w zależności od rozległości, powagi oraz rezultatu tych działań. Drobne udoskonalenia codziennej pracy w fabryce realizowane są w ramach programu Pracownik Kaizen. Projekty doskonalące średniej wagi opracowywane są w ramach warsztatów. Dużymi interdyscyplinarnymi projektami zarządza się przy pomocy klasycznego narzędzia zarządzania projektem. Decydującym czynnikiem jest odpowiednie zmieszanie tych platform. Respektowanie precyzyjnych i trafnych analiz sytuacji obecnej, zdefiniowanie sensownego katalogu narzędzi wdrożeniowych oraz wdrożenie przy użyciu odpowiednich instrumentów. Właściwa realizacja potrzebuje z reguły osób, które wnoszą odpowiednie doświadczenie praktyczne oraz które potrafią w krótkim czasie przygotować plan działania. Tak, jak w ostatnich miesiącach, kiedy to doradcy Staufen AG pracowali w ramach SBB Operating. Firma doradcza z dziedziny Lean dzięki swoim oddziałom w Szwajcarii, Niemczech, Polsce, Chinach oraz Włoszech jest w stanie świadczyć swoje usługi optymalizacyjne oraz szkoleniowe uwzględniając lokalne uwarunkowania rynkowe oraz kulturowe. Nowo zatrudnieni zasiadają w szkolnych ławach Kaizen SBB Operating w dywizji transport osobowy składa się w obszarze operacyjnym z wydziałów SBB-ZF (kierowanie pociągiem), SBB-ZV (przygotowanie pociągów), jak również Maintenance. Przy wsparciu doradców SBB Operating analizował, optymalizował i rozbudowywał przez kilka miesięcy wewnętrzny Proces Ciągłego Doskonalenia. Celem było wdrożenie nowo zatrudnionych pracowników SBB w sztukę Kaizen, tak aby później byli w stanie sami przekazywać tą wiedzę innym. Tematem szkolenia były techniki analizy oraz optymalizacji, stosowane przy wdrożeniu potrzebnych udoskonaleń według jasno zdefiniowanych zasad. Zarówno w dziale prowadzenia pociągów SBB (SBB ZF) jak również w dziale przygotowania pociągów SBB (SBB ZV) przy ogólnym wdrożeniu Procesu Ciągłego Doskonalenia szkolono jednocześnie kadrę zarządzającą. Z powodu różnych warunków ramowych obu obszarów wdrożone zostały podobne ale nie identyczne koncepcje Procesu Ciągłego Doskonalenia. Dlatego też kadra zarządzająca musiała poznać oba projekty Kaizen. Rezultaty objęły zatem szeroki obszar: podczas wdrażania zarówno drobnych udoskonaleń codziennej pracy fabryki oraz dużych interdyscyplinarnych projektów odpowiednie narzędzia pomogły, także w SBB Operating, poprawić produktywność, zredukować ilość wypadków oraz zwiększyć motywację pracowników. Pierwsze pozytywne rezultaty przekonały do metody i narzędzi ciągłego doskonalenia kadrę zarządzającą oraz pracowników. Etap doradztwa nie kończy jednak Procesu Ciągłego Doskonalenia lecz dopiero go rozpoczyna. Od tablic Kaizen po Intranet dla maszynistów Przy wsparciu doradców Staufen AG dział SBB Zugvorbereitung (SBB ZV) wdrożył prosty ale bardzo wydajny program Pracownik Kaizen, który funkcjonuje na bazie czysto wizualnej i nie wymaga wsparcia IT. Wszyscy pracownicy rozpoznają w procesie słaby punkt lub potencjał do udoskonalenia, notują go wraz z propozycją rozwiązania i wkładają kartę na odpowiednią półkę na tablicy Kaizen. Raz w miesiącu odbywa się spotkanie zespołu Kaizen, podczas którego omawiane są złożone wcześniej propozycje udoskonaleń. To co może zostać natychmiast wdrożone, realizowane jest w trybie natychmiastowym. Do działań optymalizacyjnych wymagających więcej czasu przydzielane zostają osoby odpowiedzialne, które pilotują działania wdrożeniowe w uzgodnionym terminie. Metoda ta ma zasadniczą zaletę: dzięki tablicy Kaizen każdy pracownik widzi, co dzieje się z jego działaniem. Za kompleksową koordynację procesu Kaizen w SBB ZV odpowiedzialna jest Monika Tellenbach, która opisuje czynniki sukcesu Procesu Ciągłego Doskonalenia w następujący sposób: „W pierwszej kolejności należy utworzyć odpowiednie platformy dla procesu Kaizen, co było możliwe tylko dzięki metodycznym i ustrukturyzowanym działaniom Staufen AG. Dzięki konsekwentnemu zarządzaniu projektem i monitorowaniu planu działań udało się po analizie szybko wdrożyć zdefiniowane udoskonalenia, co przyczyniło się do rezultatów oraz zmotywowało pracowników”. Zgadza się z tym również Beat Rappo, który koordynował i nadzorował wdrożenie procesu Ciągłego Doskonalenia w dziale SBB Zugführung (SBB ZF):”Kierowanie, które stoi za Procesem Ciągłego Doskonalenia oraz za ekspertami, które napędza ten proces i wspiera wdrożenie, jest konieczne. Należy tu także zaliczyć dowolność wykorzystania zasobów ludzkich do realizacji tych procesów. Iluzoryczne byłoby myślenie, że jeden doradca przy pomocy magicznej różdżki jednym gestem po prostu wszystko odmieni na dobre. Bez własnego zaangażowanie nie jest to możliwe.” A Beat Rappo wie dokładnie o czym mówi: W SBB ZF sytuacja była wyjątkowo skomplikowana. W końcu ponad 2300 maszynistów było stale gdzieś w drodze na terenie kraju oraz poza granicami i nie miało dostępu do centralnej tablicy Kaizen. Z tego powodu SBB ZF wprowadził system bazujący na intranet, który imituje swoim działaniem tablicę Kazein. Maszyniści mogą zgłaszać wnioski doskonalące przez intranet lub internet, które są następnie przydzielane przez osoby odpowiedzialne za proces doskonalenia do zajmujących się danym tematem CLP (Chef Lokpersonal) w celu dalszego opracowania oraz wdrożenia. Także w tym systemie pracownicy mają możliwość sprawdzić aktualny status swojego wniosku oraz status wniosków, które nie mogą zostać wdrożone. W obu przypadkach pracownicy obu działów otrzymują dodatkowo informację zwrotną od ich bezpośrednich przełożonych o akceptacji lub odrzuceniu wniosku doskonalącego. Warsztaty Kaizen w SBB ZF i SBB ZV Pierwsze działania warsztatowe obejmowały szkolenie pełnomocników jakości w ramach trzy- lub pięciodniowego seminarium praktycznego z technik moderacji, prezentacji oraz rozwiązywania problemów. Na działania KVP poświęcono od 20% do 40% swojego czasu pracy. W warsztatach uczestniczą zawsze także osoby bezpośrednio zaangażowane. Z jednej strony pracownicy ci otrzymują szczegółową wiedzę, z drugiej strony dostarczają dobre koncepcje i pomysły, współpracują przy opracowaniu rozwiązań oraz przekazują je swoim kolegom. W ten sposób wdrożenia realizowane są szybciej a udoskonalenia mają trwalszy charakter. W dziale SBB ZF warsztaty prowadzone są w formie okręgów Kaizen przez trenerów Kaizen. Trenerzy ci zostali wewnętrznie zrekrutowani na początku tego roku i podobnie jak kierownicy projektów Kaizen (KVP) poświęcają w 100% swój czas pracy na działania Kaizen. Dodatkowo trenerzy przeprowadzili jedno, dwu lub trzydniowe warsztaty do wybranych tematów. Uczestnikami warsztatów są oprócz trenerów Kaizen wybrani maszyniści lokomotyw, którzy identyfikują się z ideą działań Kaizen i dobrowolnie zgłosili chęć zaangażowania w te działania. Dotychczasowe tematy to np.: problem uzupełniania płynu w spryskiwaczu lub komunikacja pomiędzy maszynistami z różnych stacji kolejowych. W następnej kolejności krok po kroku optymalizowano inne procesy. W obszarze SBB ZV warsztaty prowadzone są przez pełnomocników jakości poszczególnych regionów. Przykładowo w ramach takich jednodniowych warsztatów dyskutowano na temat udoskonalenia współpracy pomiędzy czyszczeniem a przetaczaniem – przy współudziale obu stron- tzn jakie prace należy na nowo podzielić. Opracowano odpowiednie plany działań, które znalazły się od razy w trybie wdrożenia. Tematem następnych warsztatów w Bernie była koncepcja rozwoju segregacji odpadów, którą należy wprowadzić na podstawie certyfikacji ISO 14001 do końca 2009 roku. Celem warsztatów było wypracowanie prostego, możliwego we wdrożeniu oraz opłacalnego rozwiązania dla selekcji odpadów. Koncepcja taka zastała wdrożona jesienią 2008 roku. Drugie warsztaty w Bernie dotyczyły pozyskiwania materiałów dla SBB ZV w regionie Bern. Obecny system funkcjonował dobrze, ale wymagał optymalizacji. W ramach warsztatów dokonano analizy obecnych procesów oraz zdefiniowano standardy docelowe oraz wyznaczono osoby odpowiedzialne. Owa koncepcja została wdrożona w trybie pilnym i sprawdza się jak najlepiej. Kaizen jako cel nadrzędny Zaplanowane zostały już następne warsztaty i już w tym momencie można powiedzieć, że nasze doświadczenia z Kaizen w SBB są jak najbardziej pozytywne. Potwierdziła się również teza, że na pracowników działa motywująco, jeśli wdrażany wniosek doskonalący jest sensowny i jasny a jego wdrożenie postępuje sprawnie. Widoczne efekty działań zmniejszają pasywną postawę pracowników oraz generują Know-How, co wypracowuje zalety dla przedsiębiorstwa. Rezultaty zdobyły w międzyczasie akceptacje całego przedsiębiorstwa. Dlatego też nie dziwi fakt, że krótko po zakończeniu prac nad projektem dla SBB ZV i SBB ZF rozpoczęto kolejne działania Kaizen w innym dziale. Działania te mają na celu zabezpieczyć przyszłość przedsiębiorstwa oraz jego rentowność.

Dorota Prędka STAUFEN.POLSKA