Klienci źródłem oszczędności w firmie

Klienci źródłem oszczędności w firmie nf.pl

Oszczędności i zyski to dwa sposoby zarabiania pieniędzy przez firmę. Łatwiej jest wprowadzać oszczędności, ponieważ mają one charakter wewnątrz firmowy. Tak też postępuje większość firm. Problem leży w tym, że czasem nie do końca wiadomo na czym można oszczędzić. Na produktach? Nie bardzo, konkurencja nie śpi i od razu zajmie opuszczone przez ciebie półki w supermarkecie. Na pracownikach? Proszę bardzo, jeśli nie zależy ci na jakości realizacji procesów w firmie.

Na procesach? Ciepło, ciepło. Choć szaleństwo reengineeringu jest już dawno za nami, wiele firm wciąż ma zanadto rozbudowane procesy. Jednak zmiana procesów, choć opłacalna, nie jest łatwa. Wiąże się ze zmianą krajobrazu władzy w firmie, a żaden dyrektor działu nie spojrzy na to przychylnym okiem. O kosztach ogólnych zarządu i reprezentacji nawet nie ma co wspominać. Prezes nie będzie przecież jeździł na spotkania z klientami miejskim autobusem. Na czym można więc oszczędzić?

Na klientach!

Brzmi to jak herezja, ponieważ w dzisiejszych czasach większość firm cierpi na niedobór klientów i zleceń. Ale to słuszna droga. Dlaczego?

Niedobór klientów i zleceń spowodował, że każdy klient stał się cenny. Firmy starały się zatem, z mniejszym lub większym skutkiem, realizować działania związane z utrzymaniem klientów oraz budową ich długotrwałej lojalności. Dużą popularnością cieszyły się strategie marketingowe oparte na nadskakiwaniu klientowi poprzez:

  • produkowanie i sprzedawanie produktów o większej różnorodności,
  • obsługiwanie kanałów dystrybucji pozwalających na wprowadzanie i śledzenie zamówień,
  • produkowanie i dostarczanie zamówień o niewielkich rozmiarach,
  • bezpośrednie dostawy do siedziby końcowego klienta, często w przyspieszonym trybie i w krótkim czasie,
  • zapewnienie specjalistycznego wsparcia technicznego przy wdrożeniach.

Efekt tego jest taki, że firmy zwiększyły świadczenia na rzecz klientów i są ciągle zajęte ich realizacją, a tymczasem zyski wcale nie poszły w górę tak bardzo jak planowano. Ba, w wielu przypadkach poszły w dół. Stało się tak, ponieważ bardziej niż zyski wzrosły koszty pośrednie w obszarach konstrukcji, harmonogramowania, zaopatrzenia, maga¬zynowania, kontroli, przygotowania produkcji, operowania materiałami, pakowania, dystrybucji, obsługi zamówień, marketingu i sprzedaży. Jedni klienci płacą za to w postaci wyższych cen, ale inni (a jest to zwykle większość) nie. Ci nierentowni klienci powiększają koszty, ale nie powiększają zysków. Kwestia jak ich namierzyć i jakie podjąć działania naprawcze.

Narzędziem, które pozwala na namierzenie nierentownych klientów oraz na podjęcie działań naprawczych wobec nich, jest rachunek kosztów działań sterowany czasem (time-driven activity based costing, TDABC). Jego twórcą jest Steven Anderson. Całościowa filozofia, model praktycznych działań oraz przykłady wdrożeń TDABC są zawarte w książce „Rachunek kosztów działań sterowany czasem TDABC” (polskie wydanie: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008), którą Anderson napisał wraz z Robertem Kaplanem, znanym ze Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard).

TDABC polega na dwóch obliczeniach: (1) ile kosztuje sekunda lub minuta pracy, uwzględniając wszystkie koszty stałe i zmienne, (2) ile kosztują procesy obsługi poszczególnych klientów, mnożąc koszt jednej sekundy lub minuty przez czas potrzebny na wykonanie wszystkich działań potrzebnych do całkowitej realizacji zlecenia. Jeśli koszt procesu obsługi danego klienta jest wyższy niż cena jaką za to płaci, należy podjąć działania naprawcze: renegocjować cenę, zmniejszyć świadczenia (czyli obniżyć wewnętrzny koszt procesu) lub zakończyć współpracę z takim klientem. Można oczywiście również usprawnić proces poprzez jego doskonalenie lub przeprojektowanie (kaizen choćby). Zajmuje to jednak czas i zasoby, nie sprawdza się zatem w sytuacji podbramkowej kiedy trzeba znaleźć oszczędności na wczoraj. Doskonalenie jest dobre na spokojne czasy, szybkie oszczędności przynosi TDABC.

Sercem narzędzia TDABC jest metodyka obliczenia kosztów procesów. Służą do tego równania czasowe, które uwzględniają wszelkie działania oraz możliwe odchylenia w czasie wykonywania zlecenia. Przykładowe równanie czasowe wygląda następująco — działanie to pakowanie przesyłki do klienta, czas liczony w minutach:

standardowy czas pakowania = 0,5 czas pakowania z odchyleniami uwzględniającymi potrzeby poszczególnych klientów = 0,5 + 6,5 {gdy wymagane jest specjalne opakowanie} + 0,2 {przy wysyłce pocztą lotniczą} + 30 {w przypadku materiałów niebezpiecznych}.

Jeśli minuta kosztuje 10 zł, a klient wybiera standardową usługę płacąc za nią 6 zł, to przynosi zysk. Jeśli klient wybiera usługę ze specjalnym opakowaniem, a wciąż płaci tylko 6 zł, to przynosi stratę. Wszystko widać jak na dłoni.

Przy wdrażaniu TDABC należy stworzyć równania czasowe dla wszystkich działań zawierających się w procesie obsługi klienta oraz uwzględnić w nich wszystkie odchylenia wynikające z zaspakajanych potrzeb indywidualnych klientów.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat oszczędzania na klientach, urealnienia poziomu zatrudnienia i wykorzystania personelu oraz kosztach planowanych nowych strategii, wskazówki w zakresie wdrażania TDABC, tworzenia równań czasowych oraz studia przypadków znajdziesz w książce „Rachunek kosztów działań sterowany czasem TDABC” Roberta Kaplana i Stevena Andersona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008).

Tutaj znajdziesz książkę >>

Wydawnictwo Naukowe PWN 1