Kompetencje menedżera KAIZEN cz. I

Kompetencje menedżera KAIZEN cz. I Image courtesy of KROMKRATHOG/FreeDigitalPhotos.net

KAIZEN to możliwości zwiększenia efektywności. Aby efekt osiągnąć trwale, ważną rolę odgrywa Menedżer KAIZEN, który wykonuje zespołowe akcje z pracownikami na wybranych obszarach funkcjonowania firmy i skupia się na budowaniu kultury doskonalenia.

Podejście KAIZEN/lean coraz częściej staje się drogą, na jaką wchodzą przedsiębiorstwa w Polsce, Jeszcze kilka lat temu droga ta dotyczyła prawie wyłącznie firm z branży motoryzacyjnej, w tej chwili jest to kierunek, w jakim podąża każda firma, która chce wyprzedzić konkurencję. Z uwagi na coraz szybszy rozwój techniczno logiczny, zaostrzającą się konkurencję i rosnące wymagania klientów nie jest to kwestia mody czy wyboru, ale konieczność.

Jednym z aspektów rozpoczęcia działań Kaizen jest znalezienie „lidera” kierującego wdrażaniem zmianą, którego w firmach nazywa się Koordynatorem, Menedżerem, Inżynierem Ciągłego doskonalenia itp. W tym artykule osobę wyznaczoną do prowadzenia działań związanych z Kaizen oraz Lean nazwiemy Menedżerem Kaizen i zastanowimy się jakie zadania przed nią stoją (część pierwsza artykułu), a w związku z tym jakie kompetencje powinna posiadać bądź rozwijać ta osoba, aby z sukcesem wypełniać swoją funkcję (część druga artykułu).

Czym jest Kaizen/Lean?

Na wstępie warto przyjrzeć się, czym jest Kaizen/Lean i jakie oferuje rozwiązania. Słowo „Kaizen” pochodzi z połączenia dwóch japońskich słów: Kai – czyli zamiana i Zen – na lepsze. Dosłownie tłumacząc jest to ciągłe doskonalenie.

Słowo ”lean” z angielskiego oznacza szczupły a w odniesieniu do biznesu – pozbawiony strat. Połączenie słów „Kaizen” i „Lean” mówi o ciągłym doskonaleniu procesów przedsiębiorstwa, aby stały się one odchudzone, bez strat. Kluczową rolę odgrywa tu właśnie słowo „strata”. Kaizen/Lean mówi o konsekwentnym poszukiwaniu strat oraz ciągłym doskonaleniu, aby straty te eliminować. Czasami literatura stara się oddzielić i różnicować Kaizen i podejście Lean, jednak w rzeczywistości można uznać je za pojęcia tożsame. Nie jest istotne, w jaki sposób je nazwiemy, ważny natomiast jest sens i konsekwencja wdrażanego podejścia.

Warto podkreślić, że podejście Kaizen nie jest rewolucją – jak np. re engineering, który burzy cały istniejący porządek rzeczy i każe budować wszystko od nowa – ale stanowi ewolucję istniejących rozwiązań poprzez ich optymalizację. Skoro są to małe udoskonalenia, niewymagające dużych nakładów pieniężnych, to w czym tkwi ich siła? Właśnie w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu – jest to codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem. A wiele małych kroków dokonywanych codziennie przez każdego pracownika, składa się na wielkie kroki całej organizacji. Innymi słowy Kaizen jest podejściem polegającym na codziennym doskonaleniu organizacji poprzez małe, ale systematyczne zmiany.

Większość firm zaliczanych do tak zwanej kategorii World Class (firmy poziomu światowego od wielu lat zaawansowane w Kaizen) osiągnęło międzynarodowy sukces właśnie dzięki przyjęciu filozofii ciągłego doskonalenia. Warto przyjrzeć się niektórym z osiągniętych przez nie sukcesów, aby poczuć siłę Kaizen:

    • - Redukcja czasu realizacji zamówienia nawet o 81 proc. w ciągu dwóch lat,
    • - Wzrost wydajności pracy o 50 proc. w przeciągu trzech lat
    • - Wzrost wydajności pracy maszyn i urządzeń nawet o 40 proc. w przeciągu trzech lat
    • - Zmniejszenie ilości błędów, względnie braku nawet o 90 proc.
    • - Redukcja nieplanowanych przestojów maszyn nawet o 90 proc.
    • - Zwiększenie efektywności i komfortu pracy
    • - Redukcja ilości wypadków

Jak widać, firmy podążające drogą Kaizen osiągają olbrzymie zyski, co zachęca innych do wejścia na tę drogę. Jeśli przedsiębiorstwo zdecyduje się na rozpoczęcie przygody z Kaizen, niezbędne jest podjęcie kilku podstawowych kroków. Jednym z nich jest znalezienie lidera, który będzie koordynował i prowadziła działania Kaizen w firmie.

Kto to jest Menedżer Kaizen?

Funkcjonowanie firmy oceniane jest poprzez trzy główne parametry: jakość (J), koszt (K) i czas realizacji (C). Główną odpowiedzialność za osiąganie tych celów ponoszą w firmie menedżerowie. Ich zdaniem jest tak kierować zespołem pracowników, aby cele firmy, przełożone na cele poszczególnych działów/procesów, zostały osiągnięte.

Jednocześnie firmy podążające drogą Kaizen/Lean dążąco optymalizacji i doskonalenia działań czy procesów. Innymi słowy dążą do tego, aby cele związane z jakością, kosztem i czasem (JKC) były coraz ambitniejsze, czyli aby procesy były krótsze, mniej kosztowały, były bardziej wydajne, aby w firmie było mniej zapasów, mniej pomyłek, itd. Polepszenie wyników firmy, czyli zwiększenie jakości, skracanie czasu realizacji i redukowanie kosztów należą właśnie do zadań zespołu menedżerów.

Często jednak menedżerowie mają trudności z połączeniem codziennych funkcji operacyjnych, funkcji związanych z rozwojem i motywowaniem ludzi i dodatkowo zadań związanych z optymalizacją tego, co się na co dzień wykonuje. W momencie, kiedy firma chce realizować doskonalenie/optymalizację w sposób bardziej systematyczny, powinna powołać na pełen etat Menedżera Kaizen/lean. Porównania z najlepszymy firmami pokazują, że na każde sto do trzystu pracowników przypada jeden pełny etat Menedżera Kaizen (dane pochodzą z praktyki Kaizen Institute). Celem powołania takiego stanowiska powinno być wsparcie menedżerów w ich działaniu w zakresie optymalizacji. Jednym słowem Menedżer Kaizen ma funkcję wspierającą dla zespołu management w zakresie optymalizacji, a osiąganie przez management zakładanych celów, z roku na rok coraz lepszych jest jednocześnie celem dla Menedżera Kaizen.

Jakie zadania stoją przed Menedżerem Kaizen?

Aby mówić o tym, jakie umiejętności powinien posiadać Menedżer Kaizen, warto najpierw zwrócić uwagę na zadania, jakie przed nim stoją. Zasadniczo można wyróżnić trzy najważniejsze zadania należące do Menedżera Kaizen, które opisujemy w poniżej.

1.    Przeprowadzanie akcji optymalizujących

Akcje optymalizujące polegają na powołaniu zespołu i przeprowadzeniu zespołowo optymalizacji na wybranym obszarze funkcjonowania firmy, poprzez wdrożenie jednego bądź kilku narzędzi/rozwiązań Kaizen. Akcje mogą dotyczyć różnych obszarów funkcjonowania i trwać różną ilość dni. Może to być na przykład akcja polegająca na wdrożeniu programu 5S (program utrzymania ładu i porządku na stanowisku pracy) na wybranym obszarze hali produkcyjnej, akcja polegająca na optymalizacji pracy gniazda produkcyjnego w kontekście Just-in-Time (akcje te często nazywane Hoshin, polegają na zestandaryzowaniu pracy operatorów, wdrożeniu produkcji po jednej sztuce i dostosowaniu ilości operatorów do faktycznego zamówienia klienta) czy warsztaty mapowania strumienia wartości dla wybranego procesu. Akcje trwają od jednego do kilku dni i moderowane są właśnie przez Menedżera Kaizen. Efektem takich akcji jest przykładowo wzrost produktywności danego obszaru o 20 proc. czy redukcja zajmowanej powierzchni nawet o 50 proc.

2.    Moderowanie zespołów pracujących nad bieżącym rozwiązywaniem problemów.

O ile akcje prowadzone są w regularny, zaplanowany sposób, o tyle pomiędzy nimi pojawia się szereg niezaplanowanych sytuacji, zdarzeń, które na bieżąco należy rozwijać – np. reklamacja strategicznego klienta, częste przestoje na ważnej maszynie, nagła potrzeba zredukowania powierzchni itp. W takich sytuacjach konieczne jest powołanie zespołu, który kwestie te na bieżąco będzie rozwiązywał. Koordynator Kaizen z powodzeniem może stać się inicjatorem takiego zespołu oraz jego moderatorem i liderem. Naturalnie idealnie jest, kiedy zespół powołuje się sam z siebie, naprędce wybiera lidera i działa, ale większość naszych organizacji nie jest jeszcze na tyle dojrzała, aby takie aktywności odbywały się bez koordynatora. Potrzebna jest obecność osoby, która nada temu kształt, tempo i energię, osobą tą jest właśnie Menedżer Kaizen.

3.    Koordynowanie inicjatywy pracowników w celu polepszania standardów – koordynowanie systemu sugestii.

Kiedy pracownicy mają poczucie, że mają wpływ na swoją pracę i na to, w jaki sposób ją wykonują, to z punktu widzenia Kaizen jest to wielki sukces, świadczy o wysokiej kulturze Kaizen. Wtedy pracownicy mają wiele pomysłów, jak polepszyć funkcjonowanie w swojej pracy, aby zwiększyć wydajność, jakość, ergonomię, bezpieczeństwo – na bieżąco dzielą się pomysłami w tym zakresie. Tymi przedsięwzięciami należy zarządzać – opracować system zbierania tych pomysłów, ch oceny, wdrożenia w życie, nagradzania – czyli zbudować system w wielu firmach nazywany systemem sugestii. Jest to kolejne zadanie dla Menedżera Kaizen.

Realizacja tych trzech typów zadań to istota funkcjonowania osoby na stanowisku Menedżera Kaizen. Każde z takich działań możemy zmierzyć, oceniając, jak wiele oszczędności przynosi firmie działalność Menedżera Kaizen. Po każdej akcji, po każdym pomyśle pracownika czy po każdym rozwiązaniu bieżącego problemu możemy oszacować, ile zyskała po wdrożeniu dobrych rozwiązań. Kiedy oszczędności z tych działań zsumujemy po okresie np. roku, to okaże się, że firma osiągnęła nawet milionowe oszczędności!

Ale realizacja tych trzech zadań właściwie i systematycznie niestety nie zapewni trwałego sukcesu! Są one jedynie trzema kluczowymi obszarami zadań Menedżera Kaizen, jednak zawieszonymi w próżni. Aby wypełnić przestrzeń między nimi, potrzebna jest kultura Kaizen. Wypełnianie zadań menedżera KAIZEN bez budowania kultury może przynieść firmie (i często przynosi) zyski (i to szybko), ale istnieje realne zagrożenie, że:

    • - Zyski te mogą okazać się bardzo nietrwałe, bo po jakimś czasie jest bardzo prawdopodobne, że firma wróci do starych problemów,
    • - Organizacja w pewnym momencie osiąga pułap, gdzie nie jest w stanie dalej doskonalić bez zaangażowania pracowników.

O kulturze KAIZEN możemy mówić wtedy, kiedy każdy z pracowników firmy dokładnie rozumie istotę doskonalenia procesów i sposobu pracy, czyli istotę eliminowania strat. Wtedy każdy z pracowników, przekonany jest do tego kierunku działań i kiedy z zaangażowaniem poszukuje obszarów doskonalenia. Wówczas każdemu z pracowników KAIZEN kojarzy się pozytywnie – nie tylko z optymalizacją wskaźników, ale z możliwością wyprowadzenia swojego zadania poprawą warunków pracy, kreatywnością, współpracą.

Menedżer KAIZEN zapewnia budowanie kultury KAIZEN m.in. poprzez następujące zadania:

1.    Szkolenia

Każda firma, która chce osiągnąć sukces z KAIZEN, musi położyć duży nacisk na szkolenia pracowników. Na samym początku cyklem powinna być objęta kadra kierownicza, potem kierownicy niższych szczebli aż do specjalistów i pracowników liniowych. Każdy pracownik firmy musi znać pojęcie wartości i strat, ale nie tylko znać, lecz i rozumieć. Szkolenia nie mogą więc być po prostu realizowane, ale muszą być realizowane dobrze, dynamicznie, interaktywnie, kolorowo – od sposobu prowadzenia zależy, czy przekonamy ludzi do prezentowanych treści. Ważne jest, aby szkolenia te przynajmniej raz w roku były odnawiane i aby obejmować nimi również nowozatrudnionych pracowników jako obowiązkowy element wdrożenia do pracy. I – uwaga, bardzo ważna rzecz – szkolenia te powinny dotyczyć nie tylko „przedmiotu”, czyli tego, co to jest KAIZEN, z czym się będzie wiązało, jakie narzędzia będą wdrażane. Szkolenia te koniecznie muszą być powiązane z umiejętnościami „postępowania z przedmiotem”, czyli – jak z KAIZEN pracować. Głównie chodzi tu o szkolenia z zakresu zarządzania dla całej kadry kierowniczej (włączając w to kierowników najniższego szczebla – liderów, mistrzów) – wdrażanie zmiany, komunikacja, liderowanie, coachowanie itp.

W przypadku kiedy szkolenia nie są realizowane przez firmę zewnętrzną, to Koordynator Kaizen ma dużą rolę w ich przeprowadzaniu.

2.    Komunikowanie i wizualizacja

Komunikowanie KAIZEN to bardzo ważny element rozwoju kultury KAIZEN. Zadaniem Koordynatora jest komunikowanie w kilku kierunkach wielu spraw. Z pewnością powinien mieć na względzie takie kierunki, jak:

- Komunikacja w górę – czyli bieżące komunikowanie do decydentów (sponsorów projektu) o postępach prac, sukcesach i trudnościach oraz potrzebach;

- Komunikacja w bok – czyli bieżące komunikowanie do kadry kierowniczej; kadra kierownicza jest żywo zainteresowana, jak działania KAIZEN wspierają realizacją jej celów, k, komunikacja ta jest potrzebna, aby zarówno kierownicy, jak i Koordynator KAIZEN mogli na bieżąco monitorować, czy działania idą w dobrym kierunku i czy w odpowiedni sposób wspierają działalność kierowników;

- Komunikacja w dół – czyli komunikowanie do „użytkowników KAIZEN” – ludzi, którzy tworzą wartość w firmie i których KAIZEN „dotyka” najbardziej; ta komunikacja to informowanie o tym, co będzie realizowane, co się udało, jakie efekty zostały osiągnięte, ale też, jakie nowe standardy „weszły” w funkcjonowanie.

Dużą rolę komunikacji odgrywa wizualizacja, o której każdy Menedżer KAIZEN musi pamiętać! Sposób, w jaki przekazujemy komunikaty, prezentujemy dane, przedstawiamy nasze stanowisko będzie wpływał na zrozumiałą komunikację.

3.    Program motywacyjny/promocyjny

Działania KAIZEN powinny mieć opracowaną strategię promocji, czyli to, w jaki sposób chce się dotrzeć do pracowników firmy. Jest to związane bardzo mocno z aspektem komunikacji w KAIZEN. Promocja dotyczy takich aspektów, jak stworzenie nazwy czy logo projektu. Następnie promocji w gazetce zakładowej, gdzie cała strona poświęcona jest właśnie KAIZEN albo powstaniu broszury informacyjnej w całości poświęconej działaniom optymalizującym. Promocją mogą być również gadżety, które pracownicy otrzymują za udział w szkoleniach, akcjach itp. To również tablice, standy, które znajdują się w różnych miejscach zakładu i są widoczne dla pracowników i gości firmy. Promocja to cykliczne konkursy organizowane po to, by angażować i doceniać pracowników. Program promocji to szereg różnych możliwości. Menedżer KAIZEn może użyć swojej kreatywności, aby wybrać i wdrożyć wiele niestandardowych działań.

Podsumowując, program KAIZEN to możliwości zwiększenia efektywności organizacji. Aby efekt ten osiągnąć trwale, ważną rolę odgrywa lider – Menedżer KAIZEN, który z jednej strony wykonuje zespołowe akcje z pracownikami na wybranych obszarach funkcjonowania firmy, a z drugiej strony skupia się na budowaniu kultury doskonalenia w firmie. Jakie kompetencje powinien posiadać taki Menedżer, aby osiągnąć sukces? Zapraszamy do lektury drugiej części artykułu, który będzie poświęcony temu zagadnieniu.

Podobne artykuły:



Profesjonał Sp. z o.o.