Kultura strachu i złej komunikacji

Kultura strachu i złej komunikacji nf.pl

Aż 35% pracowników w Polsce niechętnie dzieli się z przełożonymi swoimi opiniami, co utrudnia skuteczne prowadzenie projektów i zarządzanie firmą


Interakcja, zaangażowanie, skuteczność – wg badań VitalSmarts to cechy, których brakuje w firmach działających na polskim rynku. To coś, co może łączyć opóźnienia przy budowie autostrady A2, niedawne kłopoty klientów tanich linii lotniczych i inne niepowodzenia biznesowe. Pracownicy bowiem unikają prowadzenia kluczowych rozmów, lub robią to nieumiejętnie. Bez tego wyniki się pogarszają, a projekty upadają. Jak temu zapobiec?
Odpowiedzi zna Joseph Grenny, autor bestsellerowych publikacji, badacz i doradca biznesowy, który na zaproszenie DOOR Group 14 listopada 2012 r. w Warszawie poprowadzi seminarium dla polskich menedżerów.
Okazuje się, że aż 35% podwładnych niechętnie dzieli się z menedżerami swoimi opiniami, ma obawy jak to będzie przyjęte. Ponad połowa pracowników (55,5%) bardzo często lub często boi się wskazywać przełożonym na ich błędy i pomyłki, prawie tyle samo podczas spotkań omija trudne tematy, obawiając się odmowy lub negatywnej reakcji. 38% badanych nie mówi bezpośrednio prawdy na temat jakości czyjejś pracy, ale komunikuje to innym, a prawie 44% osób podkreśla, że w sytuacji różnicy opinii czasami dochodzi do emocjonalnych wybuchów.

Co się dzieje, kiedy w firmie nie przeprowadza się kluczowych rozmów?


Rozmowy są niezbędne nie tylko w biznesie. Nagłówki prasowe są pełne informacji o kryzysach czy katastrofach. U źródeł wielu z nich leży brak szczerej rozmowy: autostrada A2 nie została ukończona w terminie, pracownicy dużej korporacji sugerują, że byli nakłaniani do nieetycznych zachowań, co skończyło się postępowaniem sądowym. Wiadomo, że firmy odnoszące sukcesy wyznaczają sobie ambitne cele i realizują trudne zadania, a to z kolei niesie za sobą większe prawdopodobieństwo kryzysu. Jak w takim razie zminimalizować ryzyko?
Badania amerykańskiego Ethics Resource Center pokazują, że osoby zaniepokojone nieetycznymi zachowaniami w firmie, tzw. whistleblowers, w 98% przypadków najpierw zgłaszają te kwestie wewnątrz organizacji. Dopiero kiedy są ignorowane, przekazują informację na zewnątrz. To sugeruje, że w przypadku większości kryzysów firmy nie mogą twierdzić: „Nic wcześniej nie wiedzieliśmy”. Najczęściej menedżerowie wiedzieli o nieprawidłowościach, ale firma miała problem z komunikacją. Oznacza to, że w atmosferze dialogu można reagować zawczasu i uniknąć kryzysu, utraty reputacji, dobrego wizerunku, czy wreszcie poważnych zakłóceń projektów.
Dlaczego to się nie udaje? Najczęstszym powodem jest brak umiejętności rozmowy o trudnych sprawach i kultura organizacji oparta na strachu. Aby budować zaangażowanie pracowników możemy z nimi otwarcie rozmawiać o przeszkodach i je usuwać, doceniać ich za zgłaszanie problemów oraz pokazywać jak wprowadzane zmiany ułatwiają pracę i osiąganie celów – mówi Elżbieta Reda, trener VitalSmarts. Firmy, w których zdanie pracowników nie jest brane pod uwagę, albo karze się ich za zgłaszanie problemów, tracą, gdyż to właśnie szeregowy pracownik najwcześniej może zauważyć symptomy nadchodzącej katastrofy.


Zyskują te organizacje, w których zarządzanie polega na bezpośrednich rozmowach z ludźmi (w Hewlett-Packard nazwano to „zarządzaniem przez wędrowanie dookoła”), dialog z pracownikami jest prowadzony w atmosferze bezpieczeństwa, a ich uwagi i sugestie, często bardzo trafne i logiczne, są wdrażane i pozwalają firmie łatwiej odnajdywać się w realiach rynku. 


Jak niewielkim kosztem zwiększyć zaangażowanie personelu?


Co zrobić, żeby w sposób skuteczny i trwały zmieniać zachowanie pracowników?
Jak sprawić, żeby pracownicy nie bali się dzielić swoimi opiniami i obawami?

Seminarium „Biznesowe wyzwania 2012”, które poprowadzi Josepha Grenny, jest próbą odpowiedzi na pytania, jakie stawia sobie biznes. 14 listopada 2012 r. w Warszawie, w czasie seminarium dla kadry zarządzającej, polscy menedżerowie będą mieli okazję dowiedzieć się jak prowadzenie kluczowych rozmów, zadawanie właściwych pytań i korzystanie z wielu źródeł wpływu, zmienia zachowania pracowników i kształtuje ich motywację w najbardziej skutecznych firmach.


Joseph Grenny jest doradcą biznesowym, badaczem, współautorem bestsellerowych publikacji New York Times’a, które zostały sprzedane w nakładzie ponad 3 milionów egzemplarzy. Był uczniem Stephena Covey’a, który jego bestseller „Kluczowe Rozmowy” uznał za przełomową i inspirującą książkę. Doradzał największym globalnym korporacjom, a od szefa Lockheed Martin otrzymał podziękowanie za kluczowy wkład w zdobycie wartego 200 mld $ kontraktu na budowę samolotu Joint Strike Fighter. Joseph Grenny jest współzałożycielem firmy doradczej VitalSmarts. 300 z listy 500 największych firm magazynu Fortune i ponad 800 tysięcy osób na całym świecie korzysta z programów opracowanych przez Josepha Grenny’ego i jego zespół. W 2007 r. firma otrzymała od Ernst&Young tytuł „Entrepreneur of the Year”. W 2009 r. VitalSmarts został nagrodzony przez HR Executive za produkt szkoleniowy roku.


Więcej na www.GRENNYwWARSZAWIE.pl

Dodatkowych informacji udziela:
Bartłomiej Filipek
tel. 662 287 155
bartlomiej.filipek@door.com.pl