Licencja na rozmawianie

Licencja na rozmawianie Image courtesy of by Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

Prawie 30 proc. pracowników w polskich firmach nie informuje na bieżąco o zagrożeniach w realizacji wytyczonych celów, a ponad jedna trzecia boi się dzielić z szefami swoimi opiniami lub omija trudne tematy.

Jednocześnie badani oceniają, że gdyby konstruktywne rozmowy były codziennością, to efektywność w ich firmach mogłaby wzrosnąć nawet o 60 proc. I mają rację.

Firma telekomunikacyjna AT&T, zatrudniająca w dziale IT ponad 3 tys. pracowników, boryka się z problemem zbyt wysokich kosztów zarządzania. Dodatkowo ma przed sobą realizację skomplikowanego projektu, którego celem jest ograniczenie wydatków do poziomu porównywalnego z konkurencją.

W grę wchodzi drastyczna redukcja zatrudnienia, podczas gdy utrzymanie wysokiej motywacji pracowników i sprawna współpraca z nimi są warunkiem koniecznym powodzenia zmian. Kolejne spotkania z liderami zespołów nie przynoszą spodziewanych efektów. Tymczasem sytuację zmienia jedna umiejętność – powszechne prowadzenie kluczowych rozmów. Ku zdziwieniu wszystkich firma osiąga, wydawałoby się, że niemożliwe do pogodzenia cele: koszty spadają o 30 proc., maleje liczba zatrudnionych i wzrasta zadowolenie pozostałych pracowników.

Podobne artykuły:

Milczenie zabija

– Milczenie zabija przedsiębiorstwo i powoduje, że ponad 91 proc. zakrojonych na szerszą skalę przedsięwzięć biznesowych ponosi porażkę. Dlatego tak ważne jest, by przełamać niewłaściwe nawyki komunikacyjne i wprowadzić na stałe model otwartej komunikacji przekonuje Michał Górny, trener firmy doradczo-szkoleniowej DOOR Group. Podkreśla przy tym, że rozmowy te powinny być prowadzone po to, by nie ukrywać faktycznego stanu zaawansowania projektu, ujawniać problemy i odważnie dyskutować o kłopotach.

Model komunikacji

W tym celu firma VitalSmarts w trakcie ponad 30 lat badań nad zachowaniami pracowników i ich wpływem na wyniki firm opracowała szczegółówy model komunikacji, tzw. model Kluczowych Rozmów, którego wdrożenie przekłada się na konkretne korzyści biznesowe. Korzystają z niego za granicą przedstawiciele różnych branż, nie tylko sektora IT. I tak np. spółka naftowa Pride International, która przeszkoliła pracowników jednej ze swoich platform wiertniczych z zakresu prowadzenia konstruktywnych rozmów, odnotowała spadek liczby wypadków o 55 proc., a te, które się zdarzają, nie są groźne.

Firma zbrojeniowa Lockheed Martin wyliczyła że 1 proc. szczerych i otwartych rozmów przeprowadzonych na kluczowe tematy przekłada się na 1,5 mln USD dodatkowych oszczędności z tytułu zwiększonej wydajności. W jednym ze szpitali rotacja pracowników zmniejszyła się z kolei z 38 proc. do 12,5 proc.

A w Polsce?

– Tak się składa, że dotychczas w kraju wiele razy korzystały z tych rozwiązań firmy produkcyjne. Dotyczyło to szczególnie napięć pomiędzy tzw. białymi a niebieskimi kołnierzykami, czyli pracownikami wyższego i najniższego szczebla oraz, co ciekawe, napięć pomiędzy fabryką tu w Polsce a centralą firmy w świecie – wskazuje Michał Górny.

Z analizy twardych danych wynika, że jeśli zarówno zespół, jak i szef przykładają odpowiednią wagę do wszystkich kluczowych obszarów, prawdopodobieństwo zakończenia przedsięwzięcia porażką (przekroczenie budżetu, ram czasowych i niespełnienie wymagań co do jakości) spada o 50–70 proc. Jeśli z kolei jeden z krytycznych obszarów zostanie zaniedbany i nie zostaną wyciągnięte z tego żadne wnioski, to prawdopodobieństwo fiaska projektu wzrasta do 85 proc.

Podobne artykuły:

DOOR Group SA