Nowa marka jest jak nowy gatunek

Nowa marka jest jak nowy gatunek Photo credit: FUNKYAH / Foter

Jak duży jest rynek? To pierwsze pytanie, jakie pada zanim uruchomiony zostanie program wprowadzania marki. Jest to złe pytanie.

Waga rozmiaru rynku

  • Jaki był rozmiar rynku Coca-Coli z chwilą jej wprowadzenia?
  • Jaki był rozmiar rynku systemów operacyjnych dla komputerów 16-bitowych z chwilą wprowadzenia systemu Microsoft MS-DOS?
  • Jaki był rozmiar rynku żarówki elektrycznej w chwili, gdy Tomasz Edison dokonał swego wiekopomnego wynalazku?
  • Jaki był rozmiar rynku mikroprocesorów w dniu wprowadzenia procesora Intel 4004?
  • Jaki był rozmiar rynku filmów animowanych, gdy po raz pierwszy pojawiła się Myszka Miki?
  • Jaki był rozmiar rynku hamburgerów sprzedawanych jako fast-food w dniu, w którym bracia McDonald otwarli swoją pierwszą restaurację?
  • Jaki był rozmiar rynku męskich papierosów w chwili, gdy Marlboro zaczęło pozycjonować swój produkt jako markę dla mężczyzn?
  • Jaki był rozmiar rynku samochodów w chwili, gdy Karl Benz wprowadził pierwszy samochód?

W każdym z tych ośmiu przypadków rozmiar rynku z praktycznego punktu widzenia wynosił zero. Osiem z dziesięciu najbardziej wartościowych marek na świecie zostało stworzonych na skutek dywergencji z istniejących kategorii.

Siła wąskiej koncentracji

Dwa pozostałe przypadki (IBM i Nokia) są wyjątkami od ogólnej reguły mówiącej, że marki tworzą się na drodze dywergencji. Jednak te dwa przypadki reprezentują inną regułę brandingową. Możemy wygrać, kiedy robimy to, co słuszne, albo kiedy nasi konkurenci nie robią tego, co słuszne.

W przypadku IBM i Nokii, konkurenci nie robili tego, co słuszne.

Weźmy na przykład firmę Remington Rand. Produkowała ona szeroki asortyment produktów, w tym elektryczne golarki, systemy telewizji przemysłowej, czytniki kart dziurkowanych i komputery. Nie była w stanie nadążyć za intensywnym rozwojem produktów, jaki miał miejsce w branży komputerowej.

Cztery lata po premierze Univaca, IBM stał się liderem w branży komputerów mainframe i tej pozycji firma nie utraciła nigdy.
Drugim przykładem jest Motorola. Firma popełniła klasyczny błąd przy rozszerzaniu asortymentu, umieszczając nazwę Motorola na nowo powstającej kategorii telefonów komórkowych.

Ale czy IBM nie zrobił czasem tego samego, co Motorola? Umieścił swoją markę na komputerach mainframe, mimo że firma produkowała inne rzeczy, z których najważniejsze były czytniki kart dziurkowanych. To prawda, ale intensywna koncentracja IBM-u na komputerach uczyniła z IBM markę komputerów mainframe.

Coś takiego nie przydarzyło się Motoroli. Marka Motorola nigdy nie była jednoznacznie kojarzona z telefonami komórkowymi. Była i wciąż jest marką konglomeratową, która kojarzy się oprócz telefonów komórkowych z półprzewodnikami, sprzętem do globalnej komunikacji, modemami dla sieci kablowych, telewizorami, kinem domowym, krótkofalówkami oraz sprzętem elektronicznym produkowanym dla wojska i lotów kosmicznych.

Motorola miała również z góry skazane na niepowodzenie przygody z komputerami osobistymi i komputerami mainframe. Oczywiście pod tą samą marką.

Rynek kontra umysł

Dla podejmowania prawidłowych decyzji brandingowych decydujące jest odróżnienie rynków od umysłów.
Głównym celem programu brandingowego są zawsze umysły potencjalnych odbiorców. Na początku jest umysł — rynek powstaje tam, gdzie poprowadzi umysł.

Wielu menedżerów próbuje uprościć ten proces. Myślą w kategoriach rynku i ignorują potrzebę wpływu na ludzkie umysły. Tego rodzaju myślenie może być źródłem wielu nieporozumień w kwestii pozycji i definicji rynków.

Weźmy na przykład papierosy Marlboro. Można by stwierdzić, że rynkiem docelowym marki była cała kategoria papierosów, a ów kowboj był jedynie sprytnym sposobem na przemówienie do tego rynku.

Takie właśnie podejście napędza branżę reklamową. Marce Marlboro poszczęściło się z kowbojem, więc podjęto poszukiwania innych przemyślnych wizualizacji, które mogłyby sprzedać marki papierosów. Zwierzęta (Camel), baseny (Parliament), kierowcy rajdowi (Winston) itd.

Człowiek nie myśli rynkami, tylko kategoriami. W tym sensie wizualizacja to jedynie środek do celu. W przypadku Marlboro celem jest kategoria, którą umysł identyfikuje jako „męski” papieros.

Z pewnością chcemy, by nasza marka zdominowała cały rynek, tak jak udało się to marce Marlboro. Ale w tym celu trzeba zacząć od bycia małym, a nie dużym.

Pierwsze pytanie, jakie należy sobie zadać brzmi: czy w umyśle istnieje taka kategoria, jak „męski” papieros? Drugie pytanie to czy jesteśmy w stanie stworzyć markę, która uruchomi proces dywergencji od głównego nurtu papierosów? Chodzi o dywergencję, która ostatecznie stworzyłaby kategorię „męskich” papierosów?

Proces nie zależy od rynku

W chwili ponownego wprowadzenia Marlboro jako męskiej marki na rynku mogły istnieć dziesiątki męskich marek. Istotne jest jednak nie to, co dzieje się na rynku, ale to, co dzieje się w umysłach. Czy istnieje w nich luka lub miejsce dla nowej kategorii?

Wiele marek ekskluzywnych zegarków istniało na rynku 2 lipca 1908 roku, kiedy Hans Wilsdorf zarejestrował znak handlowy Rolex (szwajcarski przemysł zegarmistrzowski ma swoje początki w Genewie w połowie XVI w.). Jednak w przeciętnym umyśle człowieka nie istniała kategoria zwana „ekskluzywne zegarki” i z pewnością żadne marki nie „obsadzały” tej kategorii, mimo że przeciętny nabywca zegarka mógł mieć mglistą świadomość, że są zegarki za 5 000 dolarów.

Podobnie jak w przypadku Marlboro, wprowadzenie marki Rolex wykreowało percepcję nowej kategorii (ekskluzywny zegarek), zidentyfikowało tę kategorię z nową marką (Rolex) i po jakimś czasie cały rynek poszedł w tym kierunku. Przed Roleksem rynek ekskluzywnych zegarków był nieznaczny. Obecnie zegarki ekskluzywne mają dość znaczny udział w rynku zegarków.

Jaki jest rozmiar rynku?

Zerowy. Świetnie! Takiego rynku właśnie szukamy.

Podobne artykuły:



BIGRAM S.A.