Nowe wcielenie króla hamburgerów

Nowe wcielenie króla hamburgerów www.sxc.hu

McDonald’s. Skórzane fotele zamiast plastikowych krzeseł, krewetki i sałatki obok kotleta w bułce? Oto przykład rewolucji, która nie burzy tego, co było, ale umiejętnie łączy stare z nowym.

Osoba Ralpha Alvareza dowodzi, że częste wizyty w McDonaldzie nie muszą prowadzić do otyłości. Chief Operating Officer (COO) największej sieci fastfoodowej jest szczupły i aktywny. Stanowi przeciwieństwo bohatera filmu "Super Size Me", mimo że nawet siedem razy w tygodniu stołuje się w jednej z podległych mu placówek. To co mówi - głośno i stanowczo - tak samo nie pasuje do potocznego obrazu McDonald"s jak sportowa sylwetka Alvareza do jego nawyków żywieniowych.

- Oferujemy dziś jakość zamiast ilości - przekonuje w swym gabinecie w centrali firmy w Oak Brook pod Chicago. - Pragniemy być lepsi, a nie więksi.

Alvarez jest menedżerem, ale tak naprawdę - również rewolucjonistą. Pod jego kierunkiem McDonald"s ewoluuje od dyskontowej sieci z prostym, oszczędnym wyposażeniem, w której priorytetem jest nasycenie klienta, do sieci restauracji na wyższym poziomie.

Wyższa jakość, większa różnorodność

Viale Fulvio w Mediolanie, Edgware Road w północnym Londynie czy Wolf- ratshausen na południe od Monachium są przykładem znacznie szerszej tendencji. Coraz więcej spośród 30 tys. placówek na całym świecie zmienia wystrój i prezentuje styl kawiarniany - ze skórzanymi fotelami, stolikami z mazerowanego drewna, a niekiedy nawet z kominkiem. Lista dań nie ogranicza się już do klasycznego zestawu składającego się z kotleta i frytek. Teraz każdy konsument ma do wyboru liczne sałatki, różne tortille, jogurty, musli i soki. Oprócz tego pojawia się także więcej kafejek pod marką McCafé, które przypominają placówki Starbucksa.

Kawiarniane wnętrza bez plastikowych krzeseł, urozmaicone menu zamiast tego co zawsze kotleta w bułce - McDonald"s przechodzi proces uszlachetniania, który gruntownie zmienia oblicze koncernu na całym świecie. Hamburgerowy potentat, tak radykalnie jak chyba żadna inna firma podobnej wielkości, próbuje przebudować dotychczasowy model biznesowy. I to tak, by nie stracić rzeszy wiernych klientów.

Według wielu obserwatorów, reformy przeprowadzane przez rynkowego prymusa idą we właściwym kierunku. - McDonald"s wprowadza zarządzanie zmianą w sposób wyrafinowany - zauważa Tricia Davidson, ekspert od marketingu w amerykańskiej firmie doradczej Duffy & Partners. - Przybiera nowoczesny globalny wizerunek, a zarazem chroni główną markę.

Tym samym ta wielonarodowa korporacja staje się wzorem dla tych wszystkich, którzy muszą zasadniczo zmodyfikować swą dotychczasową strategię.

Potrzeba zmiany

Sprawdziło się, że to potrzeba jest matką wynalazku. Pięć lat temu pierwszy raz w półwiecznej historii koncernu bilans kwartalny ujawnił poważne straty. Kurs akcji spadał na łeb, na szyję. Klienci odwracali się od firmy. Otwieranie nowych lokali nie przynosiło oczekiwanego rezultatu, a już istniejące były niedoinwestowane, więc coraz mniej konsumentów przekraczało ich progi. Na domiar złego spółka rozmieniała się na drobne, prowadząc politykę dywersyfikacji. Zamiast skoncentrować się na trzonie biznesu, menedżerowie musieli integrować dokupione sieci fastfoodowe. A to absorbowało kapitał i siły.

Nade wszystko jednak McDonald"s nie wyczuwał już potrzeb klientów. Tradycyjny zestaw złożony z burgerów, frytek i coca-coli nie przyciągał już ludzi, którzy oczekiwali zróżnicowanych i zdrowszych produktów w ofercie.
Brudnawy, nudny, niezdrowy - dotychczasowy prymus branży stawał się chorym olbrzymem. Dlatego konieczna była gruntowna reorganizacja. Powstał znakomity projekt pod bardzo amerykańskim tytułem "Plan zwycięstwa". I obecnie koncern znowu notuje zyski (15 proc. w ostatnim kwartale 2007 r.), wzrastają obroty (o 7 proc.), a kurs akcji znowu poszedł w górę.

Prezes Jim Skinner i desygnowany na jego stanowisko, następca Ralph Alvarez dobrze odrobili swoje lekcje.

Lekcja 1: skoncentruj się na głównej marce

Ralph Alvarez nie musi się dzisiaj długo zastanawiać nad podstawowym błędem, jaki wkradł się do polityki firmy przed rokiem 2003. - Straciliśmy wówczas z oczu myśl przewodnią - ocenia i wyjaśnia, że liczba dodatkowych aktywności biznesowych prowadzonych przez koncern była większa od liczby dodatków do Big Maca. To na przykład oferująca kanapki sieć Pret a Manger, pizzeria Donatos czy restauracje Fazoli"s, gdzie serwowano dania z makaronu. Ta kolekcjonerska skłonność wynikała z braku zaufania do marki McDonald"s. Szefowie nie wierzyli, że dzięki niej będą mogli wrócić do poprzednich wskaźników wzrostu.

Dokonana w 2003 r. zmiana strategii położyła kres "dzikiemu rozwojowi". Odtąd firma stopniowo pozbywała się nabytków. Sprzedawano spółki zależne również wtedy, gdy dobrze sobie radziły na rynku, tak jak meksykańska sieć Chipotle z produktami z grilla. Przyświecała temu idea, że całkowitą uwagę trzeba poświęcić kluczowej marce.
Elementem nowego planu działania była renowacja starych placówek McDonald"s.

- Kiedy restauracje nie są nowoczesne, wówczas też marka nie może być nowoczesna - mówi bez ogródek Alvarez. Rzeczywiście tak jest. Tylko niedawno powstałe placówki spełniały wymagania co do wystroju i wygody klientów. Większość restauracji odstraszała ich tandetnym wnętrzem jeszcze z lat 80. Od tej pory McDonald"s koncentrował się na podnoszeniu standardu istniejących filii i zwiększaniu obrotów, korzystając z dotychczasowej powierzchni, podczas gdy przedtem próbowano pozyskać nowych klientów głównie przez otwieranie kolejnych barów. Ponieważ kierownictwo zapewniło niezależnym franczyzobiorcom ulgi w czynszu za dzierżawę, również oni gotowi byli inwestować. Nie mniej od tych działań potrzebna była zmiana wizerunku marki.

- Reklama była zdecentralizowana i miała zbyt dużo przekazów: produkty, gry czy akcje promocyjne - wspomina Alvarez. - Panował chaos. McDonald"s odpowiedział na ten zamęt pierwszą światową kampanią wizerunkową w nowszej historii firmy. Agencja reklamowa Heye & Partner z Monachium wymyśliła chwytliwy slogan "I"m lovin" it", który stał się motywem przewodnim każdej kampanii promocyjnej koncernu od Tokio po Bad Tölz. Marka prezentuje się od tej pory bardziej jednorodnie, a przede wszystkim przeszła kurację odmładzającą. I to w skali światowej.

Lekcja 2: Dbaj o swoich klientów

Romeoville - miasteczko leżące na południowy wschód od Chicago; to tutaj McDonald"s uczy się, jak najlepiej dogadzać konsumentom. Na tym przemysłowym terenie koncern zbudował swój najważniejszy ośrodek badawczy. Od czterech lat bije tu serce globalnego zarządzania innowacjami. W pomieszczeniu roi się od przeróżnych kabli i przewodów wentylacyjnych; wokół słychać syczenie oraz szum. Trzeba się uważnie przyjrzeć, aby w tym rozgardiaszu rozpoznać frytkownice, stanowiska z napojami, grill na burgery i prowizoryczną ladę ze stanowiskami kasowymi. Wszystkie te elementy można dowolnie przesuwać i w ciągu zaledwie kilku godzin ustawić w dowolnej konstelacji. Pośród tej aparatury w niebieskich sweterkach uwijają się dziesiątki pracowników McDonaldów.

- Testujemy nową placówkę w centrum Tokio, a w ubiegłym tygodniu mieliśmy tu typową niemiecką restaurację - tłumaczy Catherine Martin, szefowa ds. rozwoju, która w swym czarnym kostiumie mogłaby równie dobrze uchodzić za menedżera banku inwestycyjnego. Takiego typu rozwiązania, jak stworzony restauracyjny symulator w Romeoville, byłyby wcześniej nie do pomyślenia. Dawniej rację bytu miał wyłącznie hamburger z frytkami. Nie było miejsca na nowości. Podczas gdy w kuchni McDonald"s wciąż królował konserwatyzm, wielu konsumentów zmieniało swoje zapatrywania na fast food. - Klienci oczekują zdrowszego jedzenia, a przede wszystkim znacznie większego wyboru - nie ma wątpliwości Catherine Martin. - Stosownie do oczekiwań musieliśmy zmodyfikować całe zarządzanie innowacjami.

Zaczęto od badań rynkowych. Przeprowadzono internetową ankietę wśród wybranych grup konsumentów, co pozwoliło ustalić, ile sera życzy sobie klient w kanapce czy jakiego menu oczekuje w przyszłości w pobliskim McDonaldzie. Coraz częściej otwiera się też obecnie nowe restauracje, których zadaniem jest przeprowadzanie prób konsumenckich.

Wzbogacony o tę wiedzę koncern miał do rozstrzygnięcia dylemat. Z jednej strony, klienci nie chcieli rezygnować z tradycyjnej oferty w postaci hamburgera z frytkami. Lecz z drugiej, domagali się szerszego wyboru: więcej sałatek, dań z drobiu, różnorodnego menu, innych napojów. Szybko przerosło to możliwości dotychczasowej infrastruktury. Sceptycy ostrzegali, że zbyt zróżnicowany asortyment może negatywnie wpłynąć na sprawność obsługi, czyli przygotowanie potraw trwałoby za długo lub cena dań byłaby zbyt wysoka.

McDonald"s rozwiązał problem, powołując Centrum Innowacji w Romeo- ville. Testuje się w nim koncepcje oraz weryfikuje nowości pod kątem ich praktycznego zastosowania. Często decydują sekundy. Produkt jest dopuszczany na rynek tylko wtedy, gdy zmotoryzowany klient nie musi czekać na zamówienie przy okienku dłużej niż pół minuty. - W ostatnich latach McDonald"s zdołał unowocześnić ofertę, nie odstraszając jednocześnie stałych klientów - nie kryje uznania Tricia Davidson. To mistrzowskie posunięcie doceniają także rywale, którzy obrali tymczasem zupełnie inną drogę rozwoju. - Osiągnięcia McDonald"s w dziedzinie zarządzania innowacyjnego wyznaczają wzór na przyszłość - ocenia menedżer jednej z konkurencyjnych firm.

Lekcja 3: wykorzystaj wiedzę pracowników

Na klienta McDonalda w Kirchheim pod Monachium, około trzech minut samochodem drogą od autostrady 99, czeka kilka niespodzianek. Linia obsługi kierowców drive-in jest dwutorowa i działa szybciej niż w innych miejscach. Restauracja ma bar sałatkowy, kawowy, a poza tym są zupy, świeżo wyciskany sok z pomarańczy. Zamiast w kasie, klienci mogą złożyć zamówienie przy terminalu komputerowym, a zapłacić także kartą kredytową. Filia w Kirchheim, znana w koncernie jako "D10", jest jedną z dwóch na świecie, w których McDonald"s testuje sposób obsługi. W przeciwieństwie do tej drugiej - amerykańskiej, restauracja w Bawarii ma więcej nowości.

- Jeżeli chodzi o kształtowanie naszej oferty, mamy znacznie więcej swobody niż kilka lat temu i wykorzystujemy tę możliwość - zapewnia Bane Knezevic, szef koncernu w Niemczech. Jeszcze w 2008 r. zamierza on wprowadzić terminal samoobsługowy także w innych restauracjach na terenie kraju. Tak więc niemiecki McDonald"s przejmuje rolę prekursora zmian, co najwyraźniej dostrzegają w USA. - Niemieccy menedżerowie wykonują doskonałą robotę - ocenia Alvarez.

W koncernie zwyciężyło przekonanie, że większa swoboda w prowadzeniu biznesu sprzyja wyższej wydajności. A dzieje się tak nie bez powodu. Wybór rodzaju fast foodu jest decyzją zależną od lokalnych uwarunkowań kulturowych. Niemieccy klienci niechętnie widzą hamburgera tonącego w sosie, natomiast Brytyjczykom czy Amerykanom stale nie dość polewy. Ci ostatni najbardziej lubią jadać w samochodzie, mieszkańcy Azji wolą serwis z dostawą do domu, a Europejczycy najchętniej wybierają restauracje.

Większa swoboda, więcej spełnionych oczekiwań, lepsze wyniki biznesowe - tak brzmi recepta na sukces. Przed "dzikim rozwojem" chronią praktyczne badania w Centrum Innowacji. Tylko produkty, które pomyślnie przeszły test w Romeoville, są dopuszczone na rynek. Ale niektórych pomysłów nie warto zgłaszać centrali w Stanach, gdyż znajdują się na indeksie. - Potrójnego Maca na pewno nie chcemy już i nawet nie możemy oferować w Niemczech - mówi Bane Knezevic. Jak widać, do przeszłości należy epatowanie wielkością porcji. Chyba też w najbliższym czasie żadna restauracja McDonald"s nie będzie serwować pizzy, czy połówek kurczaków.

Lekcja 4: Zapewnij wzrost dzięki komunikacji wewnętrznej

W połowie marca niektórzy klienci McDonaldów w Niemczech byli świadkami niecodziennych scen. Grupa przybyszów z Azji badała w wybranych restauracjach, jak się siedzi na krzesłach i w fotelach oraz bacznie oglądała wyposażenie kuchni. Byli to czołowi menedżerowie z Japonii i Chin podczas służbowej delegacji w tym kraju. Uważnie obserwowali kafejki, które pod marką McCafé funkcjonują w klasycznych filiach sieci. Na terenie Niemiec w ostatnich dwóch latach powstało 400 takich barów kawowych; a w tym roku planuje się otwarcie kolejnych stu. Jest to opłacalna ekspansja, gdyż restauracje McDonald"s z kafejkami notują wyższe obroty, a ciastka i latte macchiato przynoszą dużo większe marże niż tradycyjny asortyment.

O przejęciu tej koncepcji myślą nie tylko menedżerowie z Azji. Także w USA ogłoszono zamiar wprowadzenia kafejek w 14 tys. amerykańskich restauracji. - W koncernie McDonald"s nie panuje już zasada partykularyzmu - zauważa Bane Knezevic. - Istnieje gotowość, by wzajemnie się od siebie uczyć.

Jego niemieckie filie również korzystają z wewnętrznego przepływu wiedzy i doświadczeń. Na przykład on nie musi już korzystać z inwencji własnych ludzi, kiedy organizuje tygodnie kuchni dalekowschodniej. Sięga po prostu po katalog produktów z innych krajów. Dzięki temu przejął od kolegów z Dalekiego Wschodu pomysł hamburgera rojahal i sałatki azjatyckiej. Pozwala to zaoszczędzić pieniądze oraz czas.

Silniejsza promocja marki, uwzględnianie potrzeb klienta, więcej wolności, a mniej samozadowolenia - świat McDonald"s zmienia się tak radykalnie jak nigdy. A szefowie koncernu wiedzą, że nie mogą sobie odpuścić. - Musimy zaskakiwać naszych gości kolejnymi nowymi pomysłami, bo tylko w ten sposób możemy utrzymać tempo wzrostu - puentuje Ralph Alvarez.

W rezultacie prymus branży ma w zanadrzu spory zapas innowacji. Można sobie na przykład wyobrazić uniezależnienie barów McCafé i stworzenie z nich osobnej sieci. Prezes Alvarez uwielbia reformy, jeśli tylko zapewniają rozwój biznesu. Jego gust nie odgrywa w tym żadnej roli, bo on jest tradycjonalistą i najchętniej zamawia podwójnego cheeseburgera.

Autor: Jörn Sucher



Jörn Sucher Manager Magazin