O innowacjach, wiedzy i kreatywności

O innowacjach, wiedzy i kreatywności stock.xchng

Wiedza i kreatywność są w istocie największymi potencjałami zaistnienia innowacji w przedsiębiorstwach.

"Stworzony przez nas świat jest rezultatem naszego dotychczasowego sposobu myślenia. Problemy, które ten świat generuje nie mogą być jednak rozwiązywane bez zmian naszego obecnego sposobu myslenia". (Albert Einstein)

We wprowadzeniu referatu wymieniono 6 wielkości, które powinny równocześnie zadziałać aby wystąpiła innowacja. W drugim rozdziale scharakteryzowano istotę innowacji oraz omówiono różnice między trzema poziomami innowacji. Następny rozdział poświęcono wiedzy i kreatywności, które są w istocie największymi potencjałami zaistnienia innowacji w przedsiębiorstwa. W dalszej części referatu przeanalizowano przyczyny rozbieżności między posiadaniem wiedzy a jej zastosowaniem.

Wprowadzenie

Innowacja w szerokim rozumieniu oznacza nowe produkty, nowe oferty usług, nowy styl kierowania, nowe struktury i procesy w przedsiębiorstwie, państwie, administracji. Co musi się stać, aby wystąpiła innowacja, konieczna zwłaszcza przy obecnych przekształceniach strukturalnych, otwierająca nowe pola działania i nowe możliwości zatrudnienia? Noblista Douglas North [1] opisuje sześć wielkości, które muszą zadziałać, w zasadzie równocześnie, aby taka innowacja zaistniała. Są to:

  • badania i nowa wiedza,
  • wynalazki i nowe rozwiązania,
  • wysokie kwalifikacje, kształcenie pracowników i całego społeczeństwa,
  • motywacja do podejmowania zmian i ryzyka,
  • takie zarządzanie by pomóc przebić się "Nowemu",
  • administracja, która wspiera "Nowe".

Innowacja jest równocześnie takim pomysłem, który tworzy określoną wartość ekonomiczną lub implikuje co najmniej nadzieję na zrobienie pieniędzy. Pojęcie innowacji uległo wprawdzie pewnej deprecjacji, ale jest stale synonimem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw w krajach uprzemysłowionych. Kto kompetentnie chce tworzyć i wprowadzać innowacje potrzebuje wiedzy, umiejętności, wyczucia nowości, doświadczenia oraz zdolności do kreatywnego działania.

Jak widać proces innowacyjny jest wielowarstwowy i nie można podać na jego prowadzenie żadnej recepty. Każdy musi w swojej sytuacji szukać drogi najbardziej odpowiedniej. Jednakże dla zaistnienia innowacji najważniejsze jest posiadanie wiedzy oraz kreatywność pracowników. W rozważaniach o innowacyjności dochodzi się często do bardzo skrótowego, ale i oczywistego stwierdzenia: "nie wiemy czego nie wiemy". Chcąc wprowadzać innowację nie możemy opierać się tylko na tym co już wiemy. W najlepszym bowiem przypadku wiemy to, co wiemy, a nie wiemy jaka wiedza leży poza naszym horyzontem wiadomości. Inaczej mówiąc "nie wiemy czego nie wiemy".

Istota innowacji

Dla amerykańskiego ekonomisty, austriackiego pochodzenia, Josepha Schumpetera, krótka definicja innowacji brzmi "ze starego zrób nowe". Innowacyjność jest tą wielkością, która decyduje o sukcesie lub klęsce całych gałęzi gospodarek. Właściwe innowacje zawierają w sobie elementykreatywnego burzenia tego, co istnieje. Inaczej mówiąc, gdy osiągnie się sukces to należy natychmiast rozpocząć coś nowego. Często dzieje się to już w okresie kiedy nie ma jeszcze pilnej potrzeby wprowadzania czegoś nowego i gdy bardzo wielu nie widzi jeszcze konieczności zmian, bo osiągnięty sukces wydaje się być niewzruszony.

Mówi się, że innowacja kanibalizuje osiągnięty sukces. Oznacza to w istocie wprowadzenie wyrobów lub usług, które konkurują z istniejącymi własnymi produktami. Jeśli przedsiębiorstwo nie dopuszcza do twórczego niszczenia swoich wyrobów to łudzi się, że nikt inny też tego nie zrobi. Błąd takiego rozumowania, jeśli nie jest się monopolistą, jest oczywisty, bowiem nowi konkurenci stale atakują i wchodzą na rynek, a wprowadzanie innowacji to zawsze walka z czasem. Już Yictor Huso powiedział "nic na świecie nie jest tak potężne, jak nowa idea, której czas nadszedł"

Innowacje mogą występować stopniowo, krok za krokiem lub w sposób skokowy. Mogą one wynikać z transferu technologii lub z rozwoju nowych koncepcji przedsiębiorstw, mieć naturę technologiczną lub organizacyjną, ale mogą leżeć także na polu prezentacji. Innowacja to wynik kompleksowych stosunków miedzy osobami, organizacjami oraz ich otoczeniem, co pokazuje, że polityka odnosząca się do innowacji nie może się koncentrować jedynie na zależnościach między badaniami, a innowacjami. Nie każde badanie naukowe prowadzi do innowacji i nie każda innowacja ma swe źródło w badaniach. W dłuższym horyzoncie czasowym badania naukowe są niewątpliwie istotnym elementem. Innowacja może także wynikać dzięki przyjęciu nowych technologii lub procesów z innych obszarów, z nowych form działalności, biznesowych, a nawet nowych dróg sprzedaży produktów i usług.

Gospodarcze wykorzystanie nowości realizowane jest w przedsiębiorstwach i to one są sercem procesu innowacyjnego, a nowości, które są decydujące dla innowacji, mogą powstawać w różnoraki sposób. Jednym ze sposobów są "wynalazki", które powstają także w laboratoriach badawczych. Wyniki badań tworzą istotny element innowacji, wprowadzają bowiem nowe techniczne pomysły i oznaczają stałe ich odnawianie.

Pomysły z innej branży

Przedsiębiorstwo może być innowacyjne także wówczas, jeśli potrafi wykorzystać pomysły powstałe w innej branży i zastosować je u siebie. Nawet Tomasz Edison ten wielki wynalazca mówił: "większość moich idei należało wcześniej do innych, ale oni nie zadali sobie trudu by je rozwinąć". Poszukiwanie nowych rynków zbytu może także wymuszać innowacje. Bardzo dobrym motorem innowacyjności są młodzi i nowi przedsiębiorcy. Ich pomysłowość wymusza bowiem innowacje w istniejących już przedsiębiorstwach.

W innowacjach organizacyjnych dąży się do takich form organizacji pracy, które wciągałyby wszystkich pracowników do działania, tak by powstało zbiorowe źródło innowacji w sprzedaży, finansach, wytwarzaniu, itd. Podstawą innowacji jest zdolność przedsiębiorstwa do zauważania szans rynkowych oraz wewnętrzna zdolność do innowacyjnej reakcji. Najważniejszą cechą innowatora to słuchać i widzieć czego ludzie potrzebują. Aby przedsiębiorstwo, jego kierownictwo, jak i pracownicy zachowało się w taki sposób muszą mieć wyraźne i zdecydowane nastawienie przedsiębiorcze. Duch przedsiębiorczości jest w pierwszym rzędzie sprawą odpowiedniego nastawienia.

Z przedsiębiorczością związane jest ściśle bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa, które powinno umożliwiać współpracę z innymi przedsiębiorstwami, organizacjami czy instytucjami. Współpraca ta, pojęta bardzo szeroko, jest jednym z bardzo istotnych czynników dla powstania innowacji. Takie czynniki zewnętrzne, jak doradztwo, możliwości zwiększenia kwalifikacji pracowników, czy sieć dostawców lub poddostawców, wreszcie potrzeby i nastawienie klientów, mają duży wpływ na innowacyjne zachowanie się przedsiębiorców. Innowacja potrzebuje konkurencyjnych rynków i dobrze działających rynków kapitałowych (kapitał ryzyka).

Baza wiedzy, jako źródło rozwiązań problemów, których przedsiębiorstwo nie może pokonać własnymi środkami, jest centralnym i podstawowym warunkiem zaistnienia innowacji. Najważniejszym elementem innowacji są elastyczni, mobilni i wykwalifikowani pracownicy. To zaś zakłada dobry system i zakres kształcenia, gdyż wpływa na nastawienie załogi do innowacji, na przekazywanie wiedzy oraz zdolność do uczenia się. Kreatywność pracowników, ich siła inicjacji nowych pomysłów, mają ogromny i decydujący wpływ na proces innowacyjny.

Te bardzo różne czynniki innowacji pokazują, że polityka innowacyjna jest właściwie wszechobecna, a przez to jest też jedną z trudności zaistnienia innowacji. Innowacja jest bowiem wszędzie, a to może czasem oznaczać, że nigdzie. Innowacje można rozpatrywać na trzech poziomach:

  • Pierwszy poziom stanowią innowacje transformacyjne, które są inspiracją dla całkowicie nowych projektów lub procesów wytwórczych i mają największy wpływ ekonomiczny. Innowacja transformacyjna, może tworzyć nowe rynki, wpływa na handel, umożliwia powstawanie miliardowych fortun, przyczynia się do pokonania konkurencji i inspiruje nowe pokolenia. Innowacja transformacyjna często dezorganizuje tradycyjne pojęcia w organizacji, jest wynikiem działania bardzo twórczych ludzi, zdecydowanych zniszczyć istnejący porządek. Innymi słowy, rywalizacja musi zniszczyć istniejące produkty, aby firma pozostała konkurencyjna. Często też dzięki innowacji transformacyjnej przedsiębiorstwo zaczyna jakby istnieć na nowo.
    Ogólnie rzecz biorąc, istniejące przedsiębiorstwa nie tworzą innowacji transformacyjnych. Tworzą je rynki, gromadząc elementy całkowicie nowych korporacji, takie jak ludzie, kapitał i technologia.
  • Drugi poziom to innowacje rzeczywiste, oferujące mniejszy zakres niż innowacje transformacyjne, ale dezorganizują one znacząco ustalony porządek. Innowacja rzeczywista to nowość zarówno dla klienta, jak i producenta. Innowacje rzeczywiste stanowią często drugą generację innowacji transformacyjnych. Są to śmiałe nowe produkty lub usługi, rozszerzają zakres informacji i umiejętności organizacji i wymagają często ekspertyz zewnętrznych. Wymagają one też znacznego zaangażownia zarządu firmy. Innowacja rzeczywista ma naturę generatywną, co oznacza, że inspiruje następne innowacje.
  • Trzeci poziom, to innowacje przyrostowe, stanowiące codzienną siłę napędową zmian w większości przedsiębiorstw. Innowacja przyrostowa to ulepszenie tego co było. Innowacje przyrostowe wykorzystują mniej więcej ten sam sprzęt produkcyjny, te same kanały sprzedaży na tych samych warunkach, jak usługa czy produkt sprzed innowacji. Innowacje przyrostowe są produktem niezliczonych programów zarządzania jakością i reengeeringu. Mogą je przeprowadzać szeregowi pracownicy. Są zrozumiałe. Nie stanowią wyzwania dla istniejącego modelu biznesu czy planu strategicznego. Nie jest wymagany udział wyższej kadry zarządzającej. Innowacje przyrostowe nie są więc zbyt nowe ani dla klienta, ani dla producenta i mają na ogół niewielki wpływ ekonomiczny.

Dwa czynniki określają poziom innowacji:

  • po pierwsze, w jakim stopniu nowa jest innowacja,
  • po drugie, ile może wygenerować majątku.

    Każdy poziom innowacyjności - przyrostowy, rzeczywisty czy transformacyjny - stawia odmienne wymagania procesom kierowniczym i jest zarządzany przez różne poziomy przedsiębiorstwa. Zmiana przyrostowa jest przeprowadzana przez ludzi z tzw. pierwszej linii frontu, a transformacyjną może uchwalić wyłącznie zarząd firmy. Każdy z poziomów to inne wyzwanie. Nieumiejętność dostrzegania rożnie pomiędzy omówionymi typami innowacji- a wielu menadżerów traktuje je jako jedno-powoduje, że niee są oni w stanie zrealizować żadnej innowacji.

    Wiedza i kreatywność

    Obok pojęcia innowacja, do potencjałów tworzących wartość w przedsiębiorstwie należą wiedza i kreatywność. Wiedza jest podstawą prawidłowego działania. Postulował to już filozof Kant, gdy formułował swoje słynne trzy pytania: co możemy wiedzieć? Co mamy robić? Czego powinniśmy się spodziewać?

    Celem działalności przedsiębiorcy jest lepsze, tańsze i szybsze rozwiązywanie problemów klientów, a środkiem prowadzącym do tego celu jest niewątpliwie wiedza. Jest ona jednak dopiero wówczas cenna, gdy się ją inteligentnie zastosuje. Samo istnienie wiedzy jeszcze nic nie znaczy, jeśli me można jej zaktywizować dla poszukiwania nowych rozwiązań.

    Odpowiedzi na pytanie "czym jest wiedza" poszukują różne dyscypliny naukowe, a intensywność z jaką bada się pojęcie wiedzy pokazuje jakie ma ona znaczenie. Istnieje co prawda spora trudność w zdefiniowaniu tego pojęcia, ale obecnie zgodzono się na kilka zasadniczych pojęć i sformułowań o wiedzy.

    Wiedza i informacja to nie to samo. Informację trzeba bowiem najpierw zinterpretować nim stanie się ona naszą własną wiedzą. Przekazać wiedzę można jedynie poprzez odpowiednią prezentację. Można zatem powiedzieć, że wiedza to przetworzona, przyswojona i zrozumiana przez ludzką świadomość informacja. Wiedza może być rozważana na różnych poziomach. Na pierwszym poziomie odróżniamy wiedzę tworzącą i nie tworzącą wartości. Dla sukcesu przedsiębiorstwa znaczenie ma jedynie wiedza, która tworzy wartości. Tę właśnie wiedzę określa się jako intelektualny kapitał.
      Drugi poziom rozważań o wiedzy to jej podział na wiedzę indywidualną, zbiorową i organizacyjną. Natomiast trzeci poziom wyróżnia we wszystkich typach wiedzy części ukryte i jawne. Wiedzę jawną lub inaczej dostępną, można opisać przy użyciu stów, znaków czy symboli. Można ją zwerbalizować. standaryzować i systematyzować, a także przechowywać w postaci patentów, banków danych, programów czy projektów. Tymczasem wiedza ukryta tym się odznacza, że jest zmagazynowana w umysłach poszczególnych osób i trudno ją sformalizować. Jest to wiedza bardzo subiektywna i głęboko osadzona w naszym wnętrzu. Do niej należy np. intuicja. Wiedzę tę wykorzystujemy co prawda w życiu codziennym, ale jej przekazanie innej osobie jest bardzo trudne.
      Część jawna wiedzy w przeciwieństwie do części ukrytej, nie jest związana z określoną osobą. Z tego względu pracownik przedsiębiorstwa traktowany jest jako producent kapitału intelektualnego, a dzięki temu jest najbardziej wartościowym dobrem w przedsiębiorstwie. Aby jednak ten kreatywny potencjał pracowników wykorzystać musi nastąpić zmiana sposobu myślenia jak i zachowania zarówno kierownictwa jak i pracowników.
      Dla przedsiębiorczego działania zasadnicze znaczenie ma triada "człowiek- technika- organizacja". Jednak dla całościowych rozważań celowe jest jej uzupełnienie o "kierowanie i kulturę; przedsiębiorstwa". W tak rozszerzonym systemie człowiek znajduje się w jego centrum.
      Jeśli pracownicy przedsiębiorstwa tworzą wiedzę i są najbardziej cennym jego elementem, to ich kwalifikacje zasługują na wielką i baczną uwagę. Najczęściej wyróżnia się kwalifikacje uzyskane podczas zdobywania wykształcenia, które są efektem tzw. kształcenia pierwotnego, w różnego rodzaju szkołach i uczelniach oraz kwalifikacje potrzebne do wykonywania określonej pracy, które są efektem dokształcania i stosowania zdobytej wiedzy. Te ostatnie kwalifikacje muszą rosnąć w codziennej pracy zawodowej, co oczywiście zakłada permanentne dokształcanie, zwłaszcza, że okres tzw. półtrwania dla wiedzy wynosi około 5 lat.
      W pomnażaniu wiedzy technika ma swoje określone znaczenie i to nie tylko jako możliwość przekazywania wiedzy, ale także jako system w jej wymianie. Technika informatyczna, rozwijająca się bardzo szybko i burzliwie ma tu decydujące znaczenie. Właściwa organizacja przedsiębiorstwa uczestniczy w pomnażaniu wiedzy wspomagając jej przepływ jej przepływ. Technika wirtualna stanowi tu istotną pomoc przez symulowanie określonych rozwiązań, tak zwane przedsiębiorstwa uczące się o oszczędnej i zdecentralizo - wanej strukturze to najczęściej spotykane kierunki rozwoju organizacji.
      Właściwe kierownictwo oraz istnienie określonej kultury przedsiębiorstwa tworzą podstawy dla skutecznego pomnażania wiedzy. Przyczyniają się do tego zespołowe formy kierowania, delegowania zadań i odpowiedzialności oraz udział współpracowników w procesie decyzyjnym. Innym ważnym aspektem to własny przykład kierownictwa. Tylko wówczas, gdy kierownicy poszczególnych szczebli pokażą, że gromadzenie wiedzy wyłącznie na własny użytek przynosi szkodę, a dzielenie się wiedzą pomnaża ją i jest ważnym czynnikiem sukcesu, można stworzyć w przedsiębiorstwie kulturę sprzyjającą rozwojowi wiedzy. Składnikami takiej kultury jest też tolerancja dla błędów oraz otwartość i aktywny stosunek do nowości. Tolerowanie błędów obejmuje oczywiście także zdolność i umiejętność ich pokonywania i kompensowania.
      Kreatywność jest ściśle związana z wiedzą. Kreatywne przedsiębiorstwa i ich pracownicy odznaczają się zdolnościami innowacyjnego myślenia i działania. Zdolność ta wyraża się głównie w postaci takich cech jak:
      otwartość, oryginalność, elastyczność i prezentacja [1].
      • Otwartość

        Wyraża się w formie przedsiębiorczej ciekawości i gotowości codziennego tworzenia przedsiębiorstwa jakby od nowa. Od współpracowników oczekuje się nowych pomysłów, niestandardowych rozwiązań i innowacyjnego działania. Zmiany w świecie przedsiębiorstw muszą być dostatecznie wcześnie rozpoznane, a możliwości uczenia się określane i wykorzystane.
      • Oryginalność

        Oznacza, że kreatywność staje się samo przez się zrozumiałym zachowaniem, a przez to kultury przedsiębiorstwa. Takie zachowanie umożliwia generowanie nowych produktów, czy procesów, a więc innowacyjność. Towarzyszy temu zazwyczaj choć częściowa integracja wiedzy w formie. "Meta- wiedzy", jako połączenie wiedzy teoretycznej z praktycznym doświadczeniem. Integracja wiedzy oraz kreatywne działanie pracowników musi, być wspierane przez kulturę przedsiębiorstwa, systemy motywacyjne oraz nowoczesne technologie.
      • Elastyczność

        Oznacza przełamywanie sztywnych metod działania z zamiarem myślenia i działania po nowemu. Nie należy jednak elastyczności mylić z nieograniczoną swobodą w planowaniu i wprowadzaniu produktów czy usług.
      • Prezentacja

        Oznacza, że opisuje się i przedstawia klientom właściwości kreatywnego przedsiębiorstwa w taki sposób, by ich przekonać, że nowe rozwiązania można opracować także we wzajemnej współpracy.
        Ostatecznie kreatywność, a przez to i konkurencyjność przedsiębiorstwa, zależy od tego, czy i w jak sposób te cztery cechy, otwartość, oryginalność, elastyczność i prezentacja mogą być zrealizowane Gruntowana i samokrytyczna analiza tych cech doprowadzi w każdym przedsiębiorstwie do innego profilu mocnych i słabych stron.
    1. Wiedza a działanie

      Rozbieżności między wiedzą a jej zastosowaniem są ważnym i powszechnym problemem, a wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo często bardziej zależą od tego, czy i w jakim stopniu kierownictwo potrafi, przełożyć wiedzę na działania, niż od tego czy znane jest właściwe rozwiązanie.
      Obecnie w świecie, w którym przekazywanie wiedzy i wymiana informacji są niezwykle efektywne,istnieje także wiele firm i instytucji zajmujących się gromadzeniem i przekazywaniem najlepszych rozwiązań. Z tego powodu mniejsze są różnice między tym co poszczególne firmy wiedzą niż między ich umiejętnościami działania na podstawie tej wiedzy.

      Źródłem rozbieżności między wiedzą a jej zastosowaniem bywa zawsze splot różnych czynników, istnieją jednak pewne powtarzające się motywy, które mogą nam pomóc zrozumieć źródło problemu oraz sposoby jego rozwiązania [3,4].
      • Najpierw dlaczego, a potem jak

        Istnieje wiele przykładów, że zapoznając się z działaniami bardzo dobrych przedsiębiorstw ludzie się od nich nie uczą. Jednym z powodów jest to, że zdecydowana większość menadżerów chce się dowiedzieć "jak - to znaczy chce poznać szczegółowe procedury zachowania i stosowne techniki a nie interesuje ich "dlaczego" , tzn. lekceważą kwestię filozofii i ogólnego kierunku działania. Albowiem
        proces innowacyjny opiera się na ludziach i ich potrzebie zrozumienia tego, co będą robić i dlaczego to robią, zanim przystąpią do działania.
      • Wiedza jest efektem działania i uczenia innych "jak".

        Nauczanie innych jest sposobem na zdobywanie wiedzy, podobnie jak wykonywanie pracy, próbowanie różnych rozwiązań, eksperymentowanie. Zobaczenie czegoś, dotknięcie, ścisłe zaangażowanie się w jakiś proces jest niezbędne do pełnego zrozumienia i nauczenia się. Jak to
        zrobisz to się nauczysz: mądrze stosowana metoda prób i błędów daje lepsze efekty, niż doskonałe plany. Niestety nauczanie przez działanie jest mniej wydajnym sposobem przekazywania wiedzy, niż założenie strony internetowej lub zgromadzenie mnóstwa ludzi w dużej sali z jednym nauczycielem.
      • Działanie liczy się bardziej niż błyskotliwe plany i koncepcje.

        W świecie, w którym mądre słowa zbyt często zastępują mądre działanie, panuje tendencja aby planowanie, podejmowame decyzji, organizowanie narad i dyskusji zastępowało realizację. Ludzie zdobywają pozycję słowami a nie swoimi czynami. Zaczyna się wówczas wierzyć, że skoro decyzji została podjęta, odbyła się dyskusja i przeprowadzono szczegółowe analizy to coś się samo stanie. Najczęściej nie jest to prawda. W tym miejscu może się podobać właściwa Amerykanom skłonność, by przechodzić od razu do praktycznego wypróbowania nowej idei, zamiast dzielić włos na czworo i w nieskończoność zastanawiać się nad jej wartością.
      • Nie ma działania bez popełniania blędów.

        Działania, nawet te dobrze zaplanowane, wiążą się nieuchronnie z ryzykiem pomyłki. Jaka jest wówczas reakcja firmy? Czy zapewnia ona tzw. "miękkie lądowanie"? Czy też traktuje się niepowodzenia i błędy z taką surowością, że ludzie chętniej angażują się w niekończące się analizy. dyskusje i narady, a me podejmują żadnego działania w obawie przed porażką. Każda nauka wiąże się z jakimś niepowodzeniem, stanowiącym punkt, od którego można kontynuować uczenie się Jedną z wartości, wyznaczanych przez bardzo dobre firmy jest akceptowanie błędów tak długo, jak długo ludzie otwarcie się do nich przyznają.
      • Strach sprzyja powstawaniu rozbiezności między wiedzą a jej zastosowaniem.

        Presja i strach często skłaniają do niekonsekwentnych, nielogicznych, a nawet irracjonalnych działań. Nikt me będzie próbował nowych rozwiązań, jeśli "nagrodą" może być zniszczenie kariery zawodowej. Przedsiębiorstwa potrzebują atmosfery przebaczania, a nie atmosfery porażki.
        Idea szybkiego tworzenia prototypów, wypróbowania rozwiązań, aby stwierdzić czy się sprawdzają, a następnie modyfikowania ich na podstawie zdobytego w ten sposób doświadczenia. wymaga istnienia kultury, w której nie karze się za niepowodzenia, ponieważ dają one szansę nauczenia się czegoś nowego.
      • Współzawodnictwo wewnątrz przedsiębirstwa blokuje korzystanie z wiedzy.

        Istnieje błędne przekonanie, że skoro współzawodnictwo najwyraźniej triumfuje jako system ekonomiczny, to również rywalizacja wewnątrz przedsiębiorstwa jest nadrzędnym sposobem zarządzania. Taki sposób rozumowania rodzi następstwa, które szkodzą rzeczywistym ludziom i
        rzeczywistym przedsiębiorstwom. Firmy wprowadzają różne procedury, które wzmagają wewnętrzną rywalizację: premie, nagrody i uznanie dla stosunkowo niewielkiej grupy pracowników, podwyżki oraz indywidualne nagrody i oceny sprawiają, że ludzie są do siebie wrogo nastawieni. Przekładanie wiedzy na działania jest łatwiejsze w przedsiębiorstwach, które wyeliminowały ze swej kultury strach oraz współzawodnictwo wewnętrzne. Nie powinno się Jednak mylić motywacji zewspółzawodnictwem.
      • Złe systemy pomiaru wyników utrudniają ich właściwą ocenę.

        Podstawą każdego dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa jest zrozumiała dla wszystkich strategia oraz kilka kluczowych wskaźników, które są systematycznie śledzone. Ta prosta zasada jest często ignorowana, bowiem w firmach mnoży się różne wskaźniki, które często zaciemniają obraz i utrudniają ocenę, co jest naprawdę ważne, a co nie.
        Bardzo rzadko przedsiębiorstwa oceniają zakres stosowania wiedzy. Często pracownik zna jakość swoich rezultatów, a nie wie dlaczego są one tak dobre lub tak złe. Zbyt dużo czasu poświęca się dyskusjom co się stało, a za mało czasu poświęcamy na rozmowy o tym, dlaczego tak się stało.
      • Czy liderzy tworzą właściwe środowisko pracy?

        Różnica między dobrymi firmami a tymi, które mają większe problemy z przekładaniem wiedzy na działanie, nie polega na tym, że w pewnych firmach pracują mądrzejsi, lepsi czy milsi ludzie niż w innych. Istota problemu tkwi w systemach i procedurach zarządzania, które stosowane są na co dzień, i które tworzą kulturę ceniącą budowanie i przekazywanie wiedzy oraz działanie na podstawie tej wiedzy. Liderzy w tych dobrych firmach poświęcają dużo czasu na tworzenie systemów, procedur i norm bardziej niezawodnych w przekładaniu wiedzy na działanie i sami wcielają w życie te normy.
  1. Podsumowanie

    Przyjmowanie nowości z radością nie przychodzi nam zbyt łatwo. Wymaga ono bowiem zerwania z przeszłością i staje się trudniejsze, gdy dotyczy społecznego zachowania się. Zbyt wiele nowości wywołuje różne obawy. Jednak kto reform unika lub je opóźnia doznaje w efekcie w dłuższym okresie wielu porażek.

    Bezczynność jest już cofaniem się, gdyż konkurencja stale czuwa i rozwija się. Eksperci Richard Foster i Sarah Kaplan [2] wykazali, badając działalność ponad 1000 firm w okresie 36 lat, że nawet najlepsze przedsiębiorstwa nie mogą przetrwać i utrzymać się stosując jedną długookresową strategię, dłużej niż 10- 15 lat. Tylko przedsiębiorstwa, które mają odwagę się stale na nowo reformować, mogą uzyskiwać w dłuższym okresie lepsze wyniki niż przeciętna rynkowa.

    Przedsiębiorstwa tradycyjne są często niezdolne do szybkich i radykalnych reform, a to jest właśnie założeniem wstępnym do przyszłego gospodarczego sukcesu. Konkurencja innowacyjności jest przede wszystkim konkurencją w zakresie zarządzania i organizacji, ale także walką o najlepszych współpracowników. Bo tylko człowiek może odkrywać i wprowadzać nowości. Innowacyjna kultura przedsiębiorstwa musi być tworzona przez wszystkich pracowników, zarówno przez zarządzających firmą, jak i każdego jej pracownika.

    Każda udana innowacja to swego rodzaju "dzieło sztuki", ale można się tej sztuki nauczyć, czego dowodem jest nieustanny postęp we wszystkich dziedzinach.




LITERATURA
[1] WARNECKE H.J., BULLINGER H.J., Kunstiick lnnovation, Berlin, Heidelberg, Springer- Yerlag, 2003.
[2] FOSTER R., KAPlAN S., Twórcza destrukcja. Łódź, Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o., 2003.
[3] PFEFFER J., SUTTON R., Wiedza a działanie. Kraków, Oficyna Ekonomiczna, 2002. [4] LOWE P., Zarządzanie technologią. Katowice, Wydawca: "Śląsk" Sp. z o.o., 1999.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej