Organizacyjna spójnosć – najważniejszy nośnik strategii

Organizacyjna spójnosć – najważniejszy nośnik strategii www.flickr.com

Niezależnie od najlepszych intencji menedżerów, większość organizacji nie jest wystarczająco mocna w przezwyciężaniu własnych wąskich gardeł i wszelkich innych trudności w osiąganiu maksymalnej performancji na rynku. Dlaczego tak się dzieje?

Bynajmniej nie jest zaskoczeniem, że aż 92% menedżerów najwyższego szczebla Bain & Co – globalnej firmy doradczej stwierdziło, że poprawianie jakości obsługi klientów w celu zdobycia i utrzymania wysoce dochodowych klientów jest absolutnym priorytetem w procesie rozwoju ich Firmy. Ciekawostką jest natomiast to...

Ciekawostką jest natomiast to, że w tym samym badaniu tylko 8% szeregowych pracowników uznało obsługę klienta jako istotną dla ich Firmy (dane za: shaunsmith+co 2005 r.). Innymi słowy strategia to jedno, a spójność całej organizacji z tą strategią, to już zupełnie inna historia. Dlatego też w naszych rozważaniach na temat strategii zajmiemy się obecnie rolą, jaką odgrywa spójność danej organizacji w zdolności do osiągania pożądanych przez nią rezultatów.

Niezależnie od najlepszych intencji menedżerów, większość organizacji nie jest wystarczająco mocna w przezwyciężaniu własnych wąskich gardeł i wszelkich innych trudności w osiąganiu maksymalnej performancji na rynku. Dlaczego tak się dzieje? Prawdopodobnie dlatego, że dla wielu menedżerów, o niebo ciekawszą wydaje się praca nad tworzeniem nowych wizji, pomysłów, strategii i planów niż ich żmudne wdrażanie w życie, albo co gorsze poszukiwanie luk i słabości organizacyjnych. Do tego nadają się osoby o dość analitycznym stylu zarządzania, a tacy z kolei rzadko kiedy mają siłę przebicia potrzebną by osiągnąć odpowiednio wysokie stanowisko menedżerskie i mieć wystarczająco duży wpływ w swojej organizacji.

Pojawia się tu wobec tego ciekawa nisza na wyróżnienie na tle konkurencji i zwiększenie dochodowości. Można przecież zastosować skuteczną strategię sukcesu w porównaniu do skutecznej strategii porażki poprzez zadbanie o spójność całej organizacji przy jednoczesnej koncentracji na tworzeniu śmiałych wizji i motywujących celów. Praca nad spójnością organizacyjną może czasem się wydawać małym krokiem wstecz w porównaniu z np. pędem do osiągania większych obrotów, udziałów w rynku, ilości klientów przy ograniczaniu ilości pracowników. Niemniej osiągnięcie wysokiej spójności organizacyjnej pozwala na:

  • oszczędności wynikające z błyskawicznego przepływu informacji wewnątrz organizacji,
  • osiągnięcie maksymalnej wydajności pracy i efektywności organizacyjnej,
  • uzyskanie najwyższych wskaźników – w tym finansowych,
  • w końcu stanie się organizacją uczącą się, czyli przejrzystą, zdolną do samo usprawniania oraz szybkiego i skutecznego reagowania na zmiany.

Jak stać się spójną organizacją?

Pierwszym krokiem jest szczegółowe odkrycie własnych mocnych i słabych stron, i to na każdym poziomie organizacyjnym oraz w każdym dziale i oddziale firmy. Po co potrzebujemy aż tak szczegółowych informacji? Bardzo trafną i piękną odpowiedź daje Peter Senge w swojej kultowej książce „Piąta dyscyplina”, gdy opowiada o gotowaniu żaby. Żaba wrzucona do gorącej wody będzie natychmiast chciała z niej wyskoczyć. Natomiast wrzucona do garnka z wodą o temperaturze pokojowej uspokoi się, znieruchomieje i zacznie bacznie obserwować sytuację. Gdy wodę zaczniemy podgrzewać, zacznie nawet zdradzać objawy zadowolenia, po czym w miarę upływu czasu i wzrostu temperatury nawet nie czuje, że jej białko już się ścięło... Dlaczego? Ponieważ jej system ostrzegawczy nastawiony jest na zmiany nagłe, dynamiczne a nie powolne i procesowe.

Jeśli przyjrzymy się spektakularnym katastrofom, to przecież symptomy zagrożenia istniały już znacznie wcześniej. Dla przykładu: informacje o groźbie zamachu 11 września krążyły już znacznie wcześniej przed zamachem. Podobnie czynniki prowadzące do katastrof lotniczych, czy morskich istnieją często na długo przed tymi wydarzeniami – wystarczy obejrzeć choćby jeden z programów National Geografic „Przed katastrofą”. Rzeczy mają się bardzo podobnie w organizacjach. Najczęściej zwracamy uwagę na sprawy wewnątrz organizacyjne dopiero w chwili, gdy spadają wyniki finansowe, podczas gdy symptomy takiej sytuacji pojawiają się już znacznie wcześnie. Enron, Tyco, Parmalat to tylko przykłady dramatycznych katastrof biznesowych, które można było przewidzieć i ich uniknąć. Gdyby tylko ktoś chciał zbierać i wykorzystywać stosowne informacje... Jakże słusznie zauważyli już 15 lat temu Kaplan i Norton przy okazji prac nad BSC, że wskaźniki finansowe, to tylko lag indicators (wskaźniki odzwierciedlające przeszłość) w porównaniu do lead indicators (podpowiadającymi stan przyszły), takich jak jakość procesów, opinie klientów czy zasoby kompetencyjne firmy.

Zatem co zrobić aby stać się organizacją spójną? Należy po kolei:

  • podjąć decyzję, że spójność firmy jest istotna z punktu widzenia zdolności do osiągania celów biznesowych,
  • zebrać informacje na temat delikatnych zmian i symptomów oraz mocnych i słabych stron na każdym poziomie organizacyjnym,
  • zinterpretować i oszacować uzyskane informacje,
  • zaplanować stosowne działania zaradcze,
  • wdrożyć te zmiany i w końcu przetestować, czy wdrażane zmiany przyniosły pożądane rezultaty.

Ktoś może powiedzieć, że przecież to jest mnóstwo pracy, a tu trzeba osiągnąć rezultaty. No i tu się przypomina znana opowieść o drwalu, który nic tylko by piłował i piłował ale na naostrzenie piły to on już nie ma czasu. Jaka jest różnica pomiędzy efektywnością a skutecznością?

Efektywność to robienie rzeczy we właściwy sposób (drwal był zapewne efektywny w swoim piłowaniu), a skuteczność to robienie właściwych rzeczy (skuteczny był tylko w ograniczonym zakresie, ponieważ „nie miał czasu” naostrzyć piły). Rozumiejąc te zależności coraz więcej organizacji zatrudnia już nie tylko osoby, które dbają o rozwój określonych kompetencji pracowników i rozwój zasobów intelektualnych firmy – Chief Learning Officer. Od kilku lat pojawia się zawód: Chief Performance Officer, czyli osoba, której naczelnym zadaniem
(w największym skrócie) jest integracja zachowań wszystkich pracowników z celami firmy. Narzędziem dla takich osób jest między innymi budowanie spójności ich organizacji z maksymalnym pożytkiem dla jej interesariuszy.

Atrybuty spójności organizacyjnej

Co stanowi o spójności organizacyjnej? Kiedy możemy powiedzieć, że dana organizacja jest spójna, czyli jej pracownicy wiedzą co jest dla niej ważne i podejmują stosowne działania? Jakie są konkretne atrybuty spójności organizacyjnej? Można powiedzieć, że spójność organizacyjna to stan, w którym firma posiada:

  • konkretną wizję przyszłości i własne cele organizacyjne, wsparte konkretną, sensowną strategią uwzględniającą realia rynkowe i sytuację wewnętrzną firmy,
  • standardy, procesy i procedury wspierające wdrażanie tej strategii,
  • kompetentnych (odpowiednie chęci i możliwości) pracowników gotowych do postępowania zgodnie ze słusznymi standardami bądź ich usprawniania celem wdrożenia strategii w życie i osiągnięcia pożądanych celów,
  • odpowiednie zasoby.

Ten tok myślenia zobrazowany jest na poniższym rysunku:


Rys. Zasadnicze czynniki spójności organizacyjnej

Powyższe czynniki są dość ogólnikowe. Dlatego też pracując nad spójnością organizacyjną warto zagłębić się w bardziej szczegółowych aspektach, jak:

  • zrozumienie wizji, celów i strategii firmy na wszystkich jej poziomach – ludzie lubią wiedzieć po co coś robią i warto informować ich o szerszym aspekcie funkcjonowania ich zespołu, działu czy firmy, jak również ich osobistej roli w przyczynianiu się do realizacji celów firmy,
  • jakość procedur i standardów w kontekście ich zbieżności ze strategią i celami firmy,
  • zdolność menedżerów do skutecznego motywowania pracowników – czyli efektywne przywództwo,
  • kultura i klimat organizacyjny – gdzie kulturę rozumiemy jako poziom współpracy poszczególnych pracowników, zespołów i działów ze sobą a kulturę jako poziom morale, motywacji i atmosferę panującą w organizacji,
  • sposób podejścia organizacji do pracowników – odpowiedni system motywacji, jasność oczekiwań, wsparcie organizacyjne i materiałowe, nastawienie na wzajemną obsługę i wysoką jakość pracy – aspekt istotny w każdej branży, nie tylko w firmach produkcyjnych, stosujących od dawna systemy TQM, 5s, LEAN itd.

Wiele organizacji chcąc zwiększyć swoje rezultaty, wpada na pomysł, aby podnieść satysfakcję pracowników. Nic bardziej błędnego! Wiele doświadczeń w tym w firmach polskich wskazuje, że praca nad usprawnieniem satysfakcji nie przekłada się w sposób bezpośredni na zyskowność. Pewna znana, duża, polska firma produkcyjno-handlowa z branży budowlanej, pod koniec lat 90-tych opracowała strategię zwiększenia swojej zyskowności opartą na przekonaniu, że poprawa satysfakcji pracowników przełoży się na poprawę ich zaangażowania, następnie zwiększoną produktywność a przez to poprawę wyników finansowych. Dyrektor HR otrzymał zadanie znacznej poprawy satysfakcji pracowników. Podjęto liczne działania w tym kierunku – od wdrożenia nowych, korzystniejszych systemów wynagrodzeń, aż po liczne wyjazdy typu insentive. Siłą rzeczy działania te wymagały sporo inwestycji. Efekt był taki, że koszty w firmie mocno wzrosły, wskaźniki satysfakcji pracowników osiągnęły statystyczne szczyty, a wyniki firmy spadły. Do dzisiejszego dnia firma nie może podźwignąć się z tej zapaści, gdyż na ogólny spadek koniunktury na początku obecnego dziesięciolecia nałożyły się wygórowane oczekiwania pracowników...

Okazuje się, że organizacje charakteryzujące się skutecznymi strategiami prowadzącymi do znacznej zyskowności, charakteryzują się czymś co po angielsku nazywane jest the sense of urgency – poczuciem pilności wykonania danego zadania czy osiągnięcia celu. Czynnik ten jest jednym z kluczowych czynników sukcesu, opisanych przez Jamesa Collinsa w wyśmienitej książce „Od dobrego do wielkiego”. Collins nazywa go „kulturą dyscypliny”.

Wszystkie wymienione powyżej atrybuty spójności organizacyjnej są czynnikami wewnętrznymi. Ale przecież firmy nie funkcjonują w próżni. Aby firma mogła realizować spokojnie swoją strategię, powinna uwzględnić jeszcze szereg czynników zewnętrznych, jak:

  • wyraźne wyróżnienie na tle konkurencji (strategic differentiation),
  • zdolność do równoczesnej koncentracji na sprawach efektywności organizacyjnej oraz na rynku i jego oczekiwaniach,
  • opinia klientów – zdobywanie informacji zwrotnych na temat firmy, jej działania, mocnych i słabych stron oraz oczekiwań ze strony kluczowych, najbardziej lojalnych klientów,
  • monitorowanie środowiska (relacje z dostawcami, organizacjami branżowymi, spokój ze strony fiskusa, spełnianie oczekiwań „regulatora”, czyli instytucji regulujących prawne aspekty funkcjonowania w branży danej firmy, w końcu zbieranie informacji o konkurencji).

W początkach lat 90-tych firma telekomunikacyjna NYNEX z Nowego Jorku przeprowadziła badania satysfakcji klientów i okazało się, że ich satysfakcja jest na żenująco niskim poziomie, zbliżonym do 60%. Firma ta opracowała strategię zwiększenia zyskowności poprzez osiągnięcie znacznie wyższego, przekraczającego 85% wskaźnika satysfakcji klientów. Opracowano szczegółowy plan działań, wprowadzono nowe procedury i standardy obsługi a nawet zasypano klientów różnorodnymi programami lojalnościowymi. W efekcie, gdy po roku ponownie sprawdzono poziom satysfakcji klientów osiągnięto zadziwiający wszystkich poziom poniżej 50%.

Dlaczego? Złe wdrożenie? Niewłaściwe procedury? Chybiona promocja? Nie! Firma ta nie uzyskała pełnej spójności, gdyż w niewłaściwy sposób monitorowała środowisko, a o informację zwrotną od klientów na temat ich poczynań zbierać zaczęła dopiero po roku od opracowania planu... Pomysły i standardy ciekawe i atrakcyjne rok wcześniej, stały się w międzyczasie czymś normalnym , co nie mogło w żadnym stopniu zaskoczyć klientów, bo konkurencja też im to dawała. Więc też ich poziom satysfakcji dalej spadał, mimo wysiłków NYNEX.

Czyż nie jest to dla zarządu tej firmy niezła lekcja konieczności holistycznego, spójnego podejścia do wdrażania własnej strategii w życie? A dzięki mediom – w tym konkretnym przypadku dzięki publikacjom na ten temat w Financial Times, a obecnie na portalu Nowoczesnej Firmy – jest to również dobra lekcja dla nas!

Podobne artykuły:





Executive-Conversation Polska s.j.