Programy mentoringowe w firmie

Programy mentoringowe w firmie Image courtesy of nirots/FreeDigitalPhotos.net

Programy mentoringowe najczęściej zaplanowane są na rok lub dwa lata. Dobrą praktyką – zwiększającą zaangażowanie jak i mocno porządkującą - jest ustalenie i nazwanie podczas kick off projektu, obszarów odpowiedzialności mentora, mentee i HR.

Kiedy rozmawiając z menadżerami czołowych organizacji na świecie zadaję pytanie, co pomogło im osiągnąć sukces – co ułatwiło im być zawodowo w tym miejscu, w którym są – wielu odpowiada, że bardzo ważna była możliwość posiadania mentora. Mentora, czyli osoby, która była dla nich nie tylko wzorem do naśladowania, ale też pomogła im w wyborze zawodowej i życiowej ścieżki.

MENTORING

Ponieważ wzór do naśladowania zmienia się wraz ze zmianami, którym podlegają organizacje, nie ma jednoznacznej definicji instytucji mentora, lecz wiadomo, że mentor jest osobą, która oferuje swoje doświadczenie mniej doświadczonemu koledze, rozumie sytuację i ma doświadczenia do niech adekwatne. Mentorami najczęściej są osoby z wewnątrz firmy, które rozumieją prowadzoną działalność, struktury, metody pracy.

Najczęściej pojawiające się w literaturze definicje mentoringu to:

    • Udzielanie drugiej osobie indywidualnej pomocy nieliniowej w przekształceniu wiedzy, pracy lub myślenia. (za Megginson and Clutterbuck)
    • System opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w firmie, od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie.

Lub według definicji Europejskiego Centrum Mentoringu:

    • Dobrowolna i niezależna od hierarchii służbowych pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia.

Lub za Megginson i Garvey:

    • Mentoring to relacja między dwiema osobami, której celem jest nauka i rozwój. Najważniejsze w mentoringu jest „marzenie ucznia”, bo mentoring jest właśnie dla niego. Dlatego proces ten jest nierozerwalnie związany z pragnieniem postępu, uczenia się, lepszego rozumienia i większych osiągnięć. Ta podstawowa wiedza jest dla obu stron szansą i wyzwaniem.

MENTOR I MENTEE

Wejście w rolę mentora w organizacji nie jest łatwe. Gdy ścieżki kariery są otwarte i zarządzamy specjalistami, którzy w każdym momencie mogą zmienić pracę, mentoring opiera się na wyborze i dobrej woli z obu stron. Za: Bertlandem Le Guern (prezesem zarządu Canal+ i współautorem książki „Prymusom dziękujemy”) można powiedzieć, że „to dobrowolna, obustronnie korzystna relacja uczenia się, w której mentor jest powiernikiem doradzającym swojemu podopiecznemu w różnych kwestiach zawodowych i osobistych, w otwarty sposób prowadząc go do poszukiwania rozwiązań. Każdy mentor ma swój własny, indywidualny styl, wynikający z jego charakteru i osobowości.” Mentoring zakłada relację uczonego z uczącym, opartą na zaufaniu do autorytetu, stąd też najlepiej w tej roli sprawdzają się osoby o silnym „naturalnym autorytecie”. Nie bez znaczenia jest wiek mentora - naturalną sytuacją jest, gdy podopieczny jest młodszy. Jednak korzyści z mentoringu są obustronne. Mentee korzysta z zawodowej wiedzy i doświadczenia a mentor, dzięki swojemu uczniowi ma ułatwiony naturalny wgląd w nowe rynkowe trendy i bezpośredni kontakt z młodszym pokoleniem. Dla wielu osób, które doszły już do pewnego etapu swojej kariery mentoring może być bardzo ciekawym osobistym wyzwaniem.

75 % menadżerów w USA twierdzi, że w karierze pomógł im indywidualny mentor.

PROGRAMY MENTORINGOWE

Również w Polsce mocno zaczynamy doceniać formułę mistrz – uczeń, a programy mentoringowe działają między innymi w Procter & Gamble, Citibanku, Unileverze, IBM czy Leroy Merlin. Dlaczego je doceniamy? Badania pokazują, że dobrze skonstruowane i wprowadzone programy mentoringowe pochłaniają mniej kosztów niż chociażby profesjonalnie przygotowane szkolenia i jednocześnie przynoszą bardziej wymierne i łatwiej mierzalne efekty.

GDY MENTOR STAJE SIĘ ANTYMENTOREM, czyli z podwórka złych praktyk

Popularność mentoringu w połączeniu z niezrozumieniem jego istoty powoduje, że szefowie firm często tę idee opacznie pojmują. Dzieje się tak, gdy ich schemat myślenia jest prosty: jestem szefem, wiec automatycznie stanę się mentorem dla swoich pracowników – będę się z nimi spotykał, pouczał ich i przekazywał swoje doświadczenie. Intencje są dobre, ale decydując się na takie działanie szef aranżuje spotkania z wybranymi przez siebie pracownikami, podczas których zamęcza ich usiłując się zaprzyjaźnić lub, co gorsza rozwiązać za nich ich problemy. Te spotkania są wyczerpujące dla obu stron, rujnują autorytet szefa i zniechęcają pracowników. Dlatego, aby nie popaść w antymentoring warto pamiętać, że:

  • Mentor jest wybierany przez pracownika, narzucony autorytet nie działa.
  • Relacja podwładny-mistrz jest długookresowa, oparta na silnej osobistej więzi i zaufaniu; nie na władzy.
  • Mentor wspiera i pomaga rozwiązywać problemy; nie rozwiążuje ich sam.
  • Mentoring nie ma doraźnego celu.

źródło: ThinkTank nr2(5)lato 2010

O CZYM WARTO PAMIĘTAĆ KONSTRUUJĄC DOBRY PROGRAM MENTORINGOWY?

W USA i Europie zachodniej programy mentoringu funkcjonują w biznesie od 30 lat. Logicznym, więc byłoby wzorowanie się na ich doświadczeniach, aby uniknąć potencjalnych zagrożeń. Korzystając z literatury poświęconej temu tematowi uczymy się, iż głównym zagrożeniem jest nie osiągnięcie zamierzonych przez firmę efektów. Zwykle miało ono miejsce wtedy, gdy program nie otrzymywał wsparcia ze strony firmy  i odbywał się w sposób chaotyczny i nieformalny.

Inne powody porażek to brak przeszkolenia wstępnego dla mentorów, czy też później brak regularnych spotkań mentorów w celu wymiany doświadczeń, a także wsparcia. Wniosek ostateczny przy tych rozważaniach nasuwa się sam, do zyskania jest bardzo wiele przy niewielkim ryzyku niepowodzenia przedsięwzięcia. Dlatego prawidłowe skonstruowanie programu ma pięć etapów.

1. Przygotowanie planu programu

Jest to zwykle rola HR, choć dobre praktyki pokazują, że wpisanie ich w strategię i kulturę firmy oraz zaangażowanie Top Managementu przynosi wzmocnienie efektów, który przygotowuje i przedstawia założenia mentroingu. W tym celu warto konsultować te programy z kolegami z działów HR, które takie programy już wdrożyły lub wesprzeć się pomocą konsultantów zewnętrznych.

WYBÓR ODPOWIEDNIEJ STRATEGII

Istnieją dwa podstawowe sposoby wywierania wpływu na ludzi w empowerment: strategia push i strategia pull, które warto stosować elastycznie i adekwatnie do sytuacji.

PUSHING – tak strategia związana jest z wydawaniem rozkazów, ma szanse powodzenia tylko wtedy, gdy osoby, wobec których się ją stosuje, są bardzo niedoświadczone lub mają bardzo niską samoocenę. Określamy wtedy dokładnie, co chcemy osiągnąć, a następnie wykorzystujemy swoją siłę przekonywania innych do zaangażowania pracowników w realizację planów.

PULLING – w tej strategii zamiast jednej osoby, to grupa ludzi decyduje, co należy zrobić. Jest to strategia pozyskująca zaangażowanie innych, ale na efekty trzeba poczekać dłużej. Ważne byśmy ustalili jednak, jakie rezultaty będą najlepsze da wszystkich zainteresowanych, a zwłaszcza tych, którzy będą realizowali plany.

Poniższa lista pokazuje, jak można zastosować techniki push i pull  podczas wprowadzania empowermentu w firmie:

    • Push – nakłanianie ludzi do słuchania.
    • Pull – nakłanianie pracowników do poświęceń.
    • Push – ustalanie celów głównych i pośrednich.
    • Pull – nakłanianie ludzi do zaangażowania.
    • Push – planowanie działania.
    • Pull – podtrzymanie zainteresowania i zaangażowania.

Źródło: Jane Smith „ Empowerment Jak zwiększać zaangażowanie pracowników”

2. Określenie grupy mentorów i mentee

Warto jednoznacznie ustalić kryteria określające mentora (min.: autorytet, doświadczenie w pracy na danym stanowisku, umiejętność dobrej współpracy z młodszymi kolegami, umiejętność budowania zaufania, czy potwierdzenie kompetencji certyfikatem) oraz profil mentee (np.: młodzi menadżerowie lub high potencial).

Relacja mentoringowa nie może istnieć bez zaufania. Dziś wielu pracowników i szefów czuje się niepewnie. Realna praca nad zaufaniem wewnątrz organizacji może to zmienić. Według Denisa S. Redina zaufanie w firmie ma cztery wymiary:

    • osobistej zdolności do zaufania;
    • kontraktowy – ufność w czyjeś kompetencje i charakter;
    • komunikacyjny – to zaufanie budowane przez otwartą komunikację;
    • kompetencyjny – czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności.

Tylko pierwszy wymiar zależy od naszej osobowości, nad pozostałymi można pracować.

Zgodnie z definicją, zaufanie, to przekonanie, że osobie lub instytucji można zawierzyć, że jej słowa i informacje są prawdziwe, że ma umiejętności i potrafi je odpowiednio wykorzystać.

Nowocześni liderzy potrzebują się nauczyć pracować z ludźmi tak, by budować zaufanie, dzięki któremu szczególnie w dobie kryzysu i pędzących zmian mają szanse maksymalnie zadbać o efektywność. Jim Collins w swojej książce „Od dobrego do wielkiego” napisał, że aby w XXI wieku być skutecznym menadżerami, potrzebujemy uruchomić cały nasz potencjał. Wojciech Eichelberger w ostatnim artykule pisze, że „powielanie znanych schematów, opieranie się na raz zdobytej wiedzy, może zakończyć się klęską. Menadżer, aby przetrwać i rozwijać się będzie zmuszony korzystać nie tylko z wiedzy merytorycznej, nabytej na studiach MBA i nie tylko z dotychczasowych doświadczeń”. Również większość najnowszych badań dowodzi, że coraz ważniejsze stają się nasze podstawowe, ludzkie kompetencje takie jak pokora, empatia, współczucie i zdolność do współpracy. Warunkiem sukcesu są: ugruntowane poczucie własnej wartości i umiejętność nawiązywania głębokich i trwałych relacji z partnerami i klientami. Wygrają ci, którzy sięgną do spójnego systemu wartości: tych realizowanych, a nie tylko deklarowanych w misji organizacji. Aby odnaleźć prawdziwe wartości chcemy nabywać nowe, dla wielu, umiejętności, tj: intuicję, stawianie właściwych pytań i twórcze interpretowanie rzeczywistości, a także kreowanie wizji przyszłych, mało przewidywalnych zdarzeń. Niezbędne jest praktykowanie pokory poznawczej, czyli świadome i rzeczowe określanie obszaru własnej niekompetencji. Ta cecha okazuje się kluczowa z dwóch powodów:

    • Po pierwsze, świadomość niewiedzy pozwala odrzucić rutynę, poszukać rozwiązań w obszarach, do których dotychczas się nie zaglądało.
    • Po drugie, wymusza pracę w zespołach, poszukiwanie ekspertów i opieranie się na ich kompetencjach.

3. Przygotowanie mentorów

Zanim program wystartuje warto przygotować mentorów do ich roli. Są już na rynku szkoleniowym całe cykle szkoleniowe przygotowujące do roli mentora, dbające zarówno o obszar kompetencji związanych z umiejętnym dzieleniem się wiedzą jak i rozwojem osobistym mentorów przygotowujących ich mentalnie do sprawowania prawdziwej opieki nad mentee.

Poniższa propozycja programu rozwojowego dla mentorów "PRAWDZIWY OPIEKUN"  pozwala na systemowe i procesowe podejście do tego tematu.

Bo myślimy o Mentoringu procesowo!

Korzyści z podejścia procesowego:

Organizacja:

    • Wymierny wzrost kompetencji
    • Alternatywa do pionowych ścieżek karier
    • Rozwój organizacji
    • Zmiana kultury organizacji w kierunku dzielenia się wiedzą

Mentor:

    • Rozwój osobisty
    • Złamanie rutyny zawodowej
    • Pokonanie „sufitu organizacji”

Menti:

    • Zdobycie nowych doświadczeń
    • Geometryczny wzrost kompetencji
    • Rozwój osobisty

RAMOWY PROGRAM MENTORINGU

Żyjemy w permanentnej zmianie, dlatego potrzeba dzielenia się wiedzą tak, by Mentee szybko stał się samodzielny jest coraz większa. Nasz program dba o to, by każdy Mentor potrafił nie tylko sprawnie i skutecznie dzielić się doświadczeniem, ale przy okazji sam się rozwijał. Siła naszej propozycji rozwojowej dla Mentorów tkwi w holistycznym podejściu do tematu i daje szanse wykorzystywania możliwości otoczenia oraz pozwala odkrywa i realizować twórczy potencjał drzemiący w doświadczonych pracownikach - przyszłych Mentorach.

DLACZEGO KONIE?*

Stanowią metaforę życia, pracy i relacji. Konie są zwierzętami społecznymi z określonymi rolami w stadzie i wyrazistymi osobowościami, potrzebami, wyzwaniami i humorami – praca z nimi dostarcza szeroką gamę możliwości uczenia się na metaforze. Udzielają szczerej informacji zwrotnej. Konie bezbłędnie wyczuwają ludzki poziom zaufania, uwagi, umiejętności interpersonalnych i reagują szczerze – nie mają ukrytych agend, obaw przed zranieniem, uczuć czy troski o tytuły i pieniądze.

Oczekują jasnej komunikacji. Zdolność do wpływu na konia wymaga bezpośredniości, pewności, planu, jasności, uwagi na język ciała oraz ton głosu. Jeśli ludzie nie wiedzą co chcą zrobić – koń nie zareaguje. Jeśli nie są wystarczająco pewni siebie – koń ich zignoruje. Pomagają pokonać obawy i rozwinąć pewność siebie.

Konie są dużymi i silnymi zwierzętami, co naturalnie tworzy okazje dla uczestników, żeby pokonać strach i rozwinąć pewność siebie oraz przenieść poczucie pewności siebie do pracy i życiowych wyzwań.

Rys. 1. Koń dociera bezpośrednio do ja*

Koń ma naturalną zdolność pomijania tego „jak chcemy się pokazać, jaki wizerunek stworzyć”, przedziera się przez nasze „obawy i niepokoje - często nieuświadomione – czyli te nasze reakcje, które w toku nauki i rozwoju uznaliśmy za szkodliwe dla nas i dociera do naszego prawdziwego „ja”, gdzie ukryte są prawdziwe potrzeby i pragnienia.

Informacja zwrotna konia – trenera jest więc zawsze szczera i pozwala nam na jeszcze lepszy kontakt ze sobą samym. Dzięki temu zwiększa się nasza samoświadomość i w procesie pracy z ludźmi - także w mentoringu – nasza uwaga skierowana jest maksymalnie na drugą osbę, co podnosi efekktywność procesu.

4. Dopasowanie mentee i mentora

Stosuje się różne praktyki dobierania mentorów i mentee. Najczęściej z puli fachowców w danej dziedzinie (listy przedstawionej przez HR lub stowarzyszenia fachowców w danej dziedzinie) mentee wybiera mentora, który ma oczywiście prawo w uzasadnionych przypadkach odmówić zgody na prowadzenie procesu z daną osobą.

Czasem doboru dokonuje dział HR w oparciu o dopasowanie wcześniej zbadanych profili osobowościowych zaangażowanych stron.

Zasadą jest, by między mentorem i mentee nie było bezpośrednich zależności służbowych. Dlatego też duże firmy czasem zapraszają do współpracy mentorów zewnętrznych lub stosują mentoring krzyżowy – „pożyczając” sobie nawzajem mentorów.

5. Ustalenie celów i zasad

Programy mentoringowe najczęściej zaplanowane są na rok lub dwa lata. Dobrą praktyką – zwiększającą zaangażowanie jak i mocno porządkującą - jest ustalenie i jednoznaczne nazwanie podczas kick off projektu, obszarów odpowiedzialności mentora, mentee i HR oraz przełożonych mentee – jeśli są również zaangażowani w proces. Na początku procesu warto ustalić cel mentoringu a także sposób oraz częstotoliwość komunikacji. Najczęściej spotkania mentee i mentora odbywają się raz w miesiącu. Warto zaznaczyć, że z racji spodziewanych „niedoborów czasowych” mentorów, częstym sposobem komunikacji staje się skype, videokonferencja czy chat.


Bibliografia:

1. Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich pacowników L.Wiseman, G. McKeon, OnePress2011

2. Drive Kompletnie nowe spojrzenie na motywację D.H. Pink, StudioEmka 2011

3. Coaching i mentoring w praktyce M. Benewicz, GJ 2011

4. ThinkTank 2 (5)lato2010

5. Mentoring w działaniu. Przewodnik praktyczny D.Megginson, D. Clutterbuck, B. Garvey, P. Stokers, R Garett-Harris, Rebis 2008

6. Profesjonalny szef – fachowiec, trener, negocjator i przywódca B. Wnuk-Kuczera, A.Kuczera, OnePress 2010

7. Seks, przywództwo i rok’n’roll P.Cook, OnePress2007

8. materiały wewnętrzne grupy ODiTK przygotowane przez Danutę Dunajską

9. Jak rozwijać potencjał sowich pracwników P. Forsyth, OnePress 2006

10. Młodzi w pracy Jak zadba o pracowników pokolenia Y E.Chester, OnePress 2006

11. Empowerment Jak zwiększać zaangażowanie pracowników J. Smith, OnePress 2006

12. www.coaachingnetwork.org.uk – baza tekstów i porad dotyczących mentoringu

13. Ekonomia 24.pl – Mentor przyspieszy drogę na szczyt – jak duże firmy wykorzystują mentoring



Agnieszka Zielonka - doktor nauk humanistycznych w zakresie psychologii, certyfikowany trener warsztatów umiejętności psychospołecznych i biznesu PTP, Od 2000 roku współpracuje z Grupą ODiTK z Gdańska, w której sprawuje opiekę merytoryczną w większych projektach szkoleniowo - doradczych firmy. Bussines coach ICC oraz jeden z 14 supervisorów ICC na świecie. Nauczyciel mianowany MENiS. Specjalizuje się w projektach związanych z rozwojem talentów, mentoringiem, wprowadzaniem dobrych praktyk zarządzania wiekiem, zarządzaniem zmianą oraz radzeniem sobie z kryzysowymi sytuacjami. Jest praktykiem, który naturalnie łączy doświadczenie z wiedzą merytoryczną. Prezes Fundacji Edukacyjnej ODiTK, certyfikującej mentorów w metodyce IMC.

Podobne artykuły:


ODiTK Szkolenia Sp. z.o.o.