SIM Speed Intuition Management. Część I

SIM Speed Intuition Management. Część I stock.xchng

Co się dzieje, kiedy personel w firmie ma całkowicie płynny czas pracy i każdy może przyjść do pracy i wyjść do domu, kiedy chce?

Czy ludzie "wariują" i nie przychodzą do pracy w ogóle? Czy w firmie, w której nie ma szefów, wszystko stoi na głowie? Co się dzieje, kiedy to nasi koledzy z pracy mają wpływ na wysokość naszej pensji? Czy opłacanie śniadań i obiadów dla pracowników ma wpływ na lepszą efektywność pracy?

Płaska organizacja



Speed Intuition Management działa w organizacjach o płaskiej strukturze, czyli takich, w której jest mało szefów, a najlepiej, żeby ich w ogóle nie było.

Organizacja zhierarchizowana



Niemożliwe jest wprowadzenie SIM w organizacji zhierarchizowanej. Zbyt dużo czasu upływa w niej pomiędzy decyzją, a działaniem, poza tym zakłada ona podział na grupę tych, którzy decydują (przełożeni) i tych, którzy wykonują (podwładni).

XVI-wieczny model



Zadziwiające, że zhierarchizowana struktura organizacyjna przetrwała do naszych czasów. Model ten ma swój początek w XVI-wiecznej armii, gdzie trzeba było nakłonić szeregowych żołnierzy znajdujących się na samym dole piramidy, aby na polu walki bez wahania szli na pewną śmierć. Nacisk z góry był tak silny, że nikomu nie przyszło do głowy odmówić wykonania rozkazu.

Błędem myślowym chyba jest wyobrażać sobie, że ten model jest najlepszym wzorcem struktury organizacyjnej dla współczesnych ludzi. Firma to nie pole walki. Ta struktura funkcjonuje nadal tylko dlatego, że osoby na szczeblach kierowniczych hamują wszelkie zmiany, aby nie utracić władzy, a może nawet i pracy. Wiele czynników w tradycyjnej strukturze organizacyjnej przypomina średniowieczną armię. Mamy dowodzących, sztab i strategie. Liderzy mają odrębny styl ubierania się, większe biurka itp.

Płaski system wynagrodzeń



W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej łatwiej zastosować płaski system wynagrodzeń. Te zarobki, które normalnie należałyby się szefom, można rozdzielić pomiędzy pracowników frontowych. Przecież to oni generują zysk.

Wydajność - wynik efektywnej pracy operatywnej



To bardzo powszechna opinia i błędna zarazem (niemniej jednak podtrzymywana przez środowisko kierownicze, a czasem nawet związki zawodowe), że to kierownicy i dyrektorzy (liderzy) generują zyski w przedsiębiorstwie, a nie pozostały personel. Dlatego też bywa, że różnice pomiędzy płacami tych grup zawodowych są doprawdy groteskowe.

W płaskiej strukturze organizacyjnej pracownik ma wysoką pensję dlatego, że przyczynia się efektywnie do działalności firmy, a nie dlatego, że jest kierownikiem, że zajmuje dane stanowisko, czy, że ma dane wykształcenie.

Nastawienie do pracowników frontowych



Czasami odnoszę wrażenie, że podlegli pracownicy są często traktowani jak natrętna mucha. Wrażenie to jest tym silniejsze, iż często używa się określeń: robotnicy, podwładni lub innych nie mniej negatywnych, sugerujących, że są oni gorsi od nas samych. Jak można będąc właścicielem firmy traktować zatrudnionych jako gorszą grupę? To przecież współpracownicy! Przy podobnym nastawieniu nie dziwi fakt, że płace pracowników frontowych są tak niskie. Taki sposób zarządzania personelem dzieli pracowników, przyczynia się do powstawania uczuć zazdrości i zawiści. Również tak zwany system równych płac popierany przez związki zawodowe nie przynosi korzyści. Nie pozwala on na lepsze wynagradzanie tych, którzy pracują bardziej efektywnie, a do takiego właśnie systemu dąży się w organizacji SIM.

Struktura



Jeśli struktura firmy jest przestarzała i hamuje kreatywność oraz intuicję, nie pomoże najlepszy nawet lider, ponieważ i tak nie ma on możliwości przebudowania całej firmy czy działu, a tym samym zwiększenia wydajności pracy. Chodzi o to, aby stworzyć solidarność pionową, o której piszę w rozdziale o nowej strukturze.

Zarządzanie w płaskiej strukturze organizacyjnej



Charakterystyczną cechą płaskiej struktury organizacyjnej jest ograniczona ilość stanowisk kierowniczych lub w ogóle ich brak. Jeśli istnieją kierownicy, kierują oni dużo większa ilością pracowników, niż ma to miejsce w tradycyjnej strukturze.

Większe wymagania w stosunku do pracowników



Płaska struktura organizacyjna stawia większe wymagania samym pracownikom. Jako że nie istnieje szef, który cały czas organizowałby i nadzorował ich pracę, zatem to oni muszą decydować na bieżąco, jakie zadania należy wykonać najpierw i jak je wykonać - wszystko to mając na uwadze dobro całej firmy. Muszą oni również podejmować decyzje, z którymi pracownikami będą współpracować w różnych sytuacjach. Istnieje powszechne przekonanie, że tylko nieliczne osoby potrafią pracować w płaskiej strukturze organizacyjnej, ponieważ zakłada ona wysoki poziom samodyscypliny i większą odpowiedzialność. Z moich doświadczeń wynika, że opinia ta jest fałszywa. Jestem przekonany, że większość ludzi osiąga lepsze rezultaty i czuje się lepiej właśnie w takim systemie organizacyjnym.

Inny model zarządzania



W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej potrzebny jest inny model zarządzania niż w organizacjach zhierarchizowanych. Lider musi mieć bardzo silną osobowość, ponieważ w większości przypadków kieruje bardzo dużą grupą ludzi. Ta pewność siebie musi wyrażać się w dużej dojrzałości, a nie w stwarzaniu wrażenia osoby wszechwiedzącej. Nie autorytet czy garnitur czyni dobrego szefa. Lider musi unikać promowania swojej osoby i demonstrowania władzy. W płaskiej strukturze organizacyjnej nie istnieją tradycyjne atrybuty szefa wskazujące na jego miejsce w hierarchii firmy, takie jak odpowiedni strój (garnitur i krawat lub kostium i zapinana bluzka). Natomiast osoba ta musi posiadać szczególny rodzaj bezpretensjonalnego i naturalnego promieniowania pochodzącego z wewnątrz.

Delegowanie obowiązków



Kierownik w firmie o płaskiej strukturze musi potrafić identyfikować innych pracowników posiadających umiejętności koordynujące, to znaczy takich, którzy potrafią poprowadzić innych. Jeśli zaistnieje sytuacja, w której nie ma możliwości przekazania ważnych informacji wszystkim pracownikom, należy przekazać je w pierwszym rzędzie tym właśnie osobom. Kierownik powinien jednak mieć możliwość i umiejętność przekazywania informacji każdemu innemu zatrudnionemu i musi ufać, że ten przekaże ją dalej.

Bardzo ważną umiejętnością, którą musi posiadać kierownik, jest delegowanie obowiązków współpracownikom. Musi on jednak zapewnić im swobodę i zachęcać do samodzielnego podejmowania decyzji. Najlepszą formą delegowania obowiązków przez kierownika jest dopilnowanie, aby sprawy problematyczne nigdy nie lądowały na jego biurku, lecz aby zostały załatwiane na bieżąco od razu po ich pojawieniu
się w firmie.

W organizacji o płaskiej strukturze często dzieje się tak, że wszyscy delegują pracę wszystkim - nie tylko w dół, jak w przedsiębiorstwach tradycyjnych, lecz również w poziomie i w górę. Ten, kto ma akurat dużo pracy, deleguje jej część temu, który ma pracy mniej.

Organizm



W tym systemie organizacyjnym trudno rozrysować wyraźną strukturę lub sporządzić system raportowania. Kierownik potrzebuje tu dużej dawki intuicji. Przedsiębiorstwo to organizm, w którym każdy pracownik stanowi jego żywą część. Organizm ten porusza się naprzód, ponieważ wszystkie jego części optymalnie ze sobą współpracują.

Wady płaskiej struktury organizacyjnej SIM



Nie można przymknąć oczu na fakt, że płaska struktura organizacyjna niesie ze sobą również wady. Wychowanie, wykształcenie, a także cechy wrodzone powodują, że ludzie chcą piąć się w górę. Nazywamy to robieniem kariery. Wraz z kolejnym szczeblem kariery pojawiają się wyższe zarobki i większa władza.

Kariera tradycyjna



W tradycyjnym przedsiębiorstwie droga kariery jest wyraźna. Zaczynasz jako praktykant lub asystent, potem zostajesz specjalistą, później kierownikiem. Następny szczebel w karierze to stanowisko dyrektora działu i dalej - całego przedsiębiorstwa. Im wyżej się znajdujesz, tym zajmujesz bardziej elegancki gabinet. W niektórych firmach patrząc na ubiór pracownika łatwo można poznać, na jakim szczeblu kariery się on znajduje.

W przedsiębiorstwie SIM nie istnieje taka klasyczna droga kariery. Kariera schodzi na dalszy plan. Pracownik może rozwijać swoje dotychczasowe umiejętności i zdobywać nowe. Pracownik może stać się niezastąpiony lub niezbędny dla firmy ze względu na swoją wiedzę i umiejętność dzielenia się nią z innymi.

Wysokie zarobki



W tradycyjnym przedsiębiorstwie zarobki wzrastają w miarę pokonywania szczebli kariery zawodowej. Im wyżej się znajdujesz, tym wyższa pensja. W wielu firmach jedyną drogą do otrzymania realnej podwyżki jest awans. Ponieważ w organizacji SIM nie ma stanowisk kierowniczych w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, nie istnieje też klasyczna droga do wyższych zarobków.

Jednym z najważniejszych czynników metody SIM jest otwarty system płac. Jeśli wszyscy wiedzą, ile zarabiają inni współpracownicy, zarządzający przedsiębiorstwem nie ma możliwości układania się z jednym pracownikiem za plecami pozostałych. To oznacza, że jeśli pracownik tęskni za klasyczną karierą i bardzo wysoką pensją, powinien raczej opuścić firmę, co niestety może oznaczać dla przedsiębiorstwa typu SIM utratę dobrego pracownika.

Władza



Poza wysokimi zarobkami, poza typowo zewnętrznymi atrybutami, takimi jak tytuł na firmowej wizytówce (ja sam, na przykład, nigdy nie posiadałem wizytówek) czy eleganckie biuro, istnieje jeszcze jeden ważny czynnik, który sprawia, że chcemy być liderem, a mianowicie pokusa władzy. Nawet jeśli wszyscy pracownicy są podobnie ubrani i wszyscy mają pokoje o podobnej wielkości, jest coś, co wyróżnia szefa spośród innych zatrudnionych. Jest to władza. Możliwość decydowania o tym, komu zlecić wykonanie zadania, w jakim terminie należy przedłożyć listy urlopowe, kogo zatrudnić itd.

Większość ludzi aktywnych lubi władzę. W płaskiej strukturze organizacyjnej typowej dla przedsiębiorstw SIM należy zwrócić uwagę na to, aby inne zalety wynikające z tej metody pracy przeważały chęć zdobywania władzy. Pracownik, który lubi demonstrować swoją władzę, powinien raczej opuścić firmę i poszukać innego pracodawcy.

Syndrom stołówki



Szefowie i pracodawcy są wdzięcznym tematem do narzekań. W wielu przedsiębiorstwach przerwy śniadaniowe lub obiadowe wykorzystywane są do uzasadnionego lub nie narzekania na przełożonych. Wydaje się, że większość pracowników czynność tę wprost uwielbia. Kiedy spłaszczymy strukturę firmy, zabraknie szefów, których można by obgadywać. Niektórym pracownikom będzie tego brakowało. Tacy ludzie chcą móc narzekać na swoich przełożonych - inaczej będą musieli znaleźć inny powód do narzekań, może w rodzinie lub gdziekolwiek indziej.

Struktura SIM w większości wypadków powoduje, że pracownicy uzyskują większą pewność siebie i narzekanie nie jest im już potrzebne.

Podobne artykuły:

BL Info Polska Sp. z o.o.