Skuteczne wdrażanie strategii

Skuteczne wdrażanie strategii Image courtesy of franky242/ FreeDigitalPhotos.net

Fragment książki 'Skuteczne wdrażanie strategii'.

Każdego dnia podejmujemy tysiące małych decyzji. Wszystkie one się liczą — Shad Helmstetter

Globalny krajobraz biznesowy obfituje w kosztowne strategie, które opracowywano zgodnie z najlepszymi intencjami i które zawiodły w fazie realizacji. Część z nich omawiano na pierwszych stronach gazet i w głównych wydaniach wiadomości. Większość jednak cichutko odchodzi w zapomnienie lub znika na zawsze w szufladach biurek i zapomnianych prezentacjach PowerPoint. Wszystkie one jednak stanowią istotne pozycje kosztowe, a środki na nie przeznaczone można by wykorzystać wydajniej na inne projekty. Spektakularne upadki: Carly Fioriny w HP, Johna Akersa w IBM, Johna Sculley’a w Apple czy Pehra Gyllenhammara w Volvo to raptem kilka głośnych przykładów spośród tysięcy prezesów, których strategie corocznie kończą się fiaskiem z uwagi na ich niedoskonałą realizację.

Podobne artykuły:


Przedsiębiorstwa wydają około 100 mld USD rocznie na doradztwo i szkolenia dla kierownictwa, a więszość tej kwoty jest przeznaczona na opracowanie błyskotliwej strategii1. Szkoły biznesowe corocznie opuszczają hordy ambitnych strategów i wizjonerów. Niemniej jednak badania wykazują, że mniej niż 10 procent skutecznie sformułowanych strategii przechodzi do fazy realizacji2. Oznacza to, że około 90 procentom spółek nie udaje się skuteczne wdrożenie strategii.

Niemniej jednak kierownictwo wyższego szczebla regularnie zaszywa się w narożnych gabinetach, salach posiedzeń lub eleganckich centrach konferencyjnych, gdzie z zapałem oddaje się omawianiu Kolejnego Wielkiego Planu, pozostawiając niewdzięczne dzieło jego realizacji niższym rangą pracownikom. I to jest właśnie powód niepowodzenia strategii. Kiedy jej twórcy ignorują kluczowe powiązania między słowami i czynami – między koncepcjami i działaniami – wtedy mają niemal gwarancję porażki.

Wady kierownictwa

Wielu dyrektorów zdaje sobie z tego sprawę instynktownie, brakuje im jednak systematycznego podejścia, które umożliwia identyfikację i wdrożenie właściwego zestawu działań wiodących do realizacji poczynionych obietnic. Co gorsza, ignorują oni własną odpowiedzialność względem pracowników na poziomie wykonawczym przedsiębiorstwa. Ciągle i bez przerwy robią ogólne – i błędne – założenia, zgodnie z którymi wymyślona przez nich strategia doskonale się przekłada na zrozumiałe zadania robocze na wszystkich poziomach firmy, a organizacja jest w stanie wprowadzić zmiany niezbędne do wdrożenia najnowszej koncepcji strategicznej. W sytuacji, w której członkowie kierownictwa postrzegają ludzi odpowiedzialnych za realizację strategii jako strzałki i pola na wykresie organizacyjnym, w nieunikniony sposób wpadają w pułapkę niemożności wykorzystania pełnej mocy przedsiębiorstwa.

W obliczu błyskawicznie zmieniających się technologii i rosnącej konkurencji na rynkach globalnych kierownictwo wyższego szczebla musi stawić czoło ogromnej presji wywieranej przez klientów, konkurentów, analityków rynkowych, udziałowców, zarząd i pracowników. Wszystkie te grupy pokładają ufność w zdolności kierownictwa do jasnego sformułowania strategii i przedstawienia kierownictwu średniego szczebla i pracownikom odpowiednich środków do wdrożenia jej w kontekście struktury korporacyjnej, kultury, nastawienia, celów, systemów oceny i motywacji oraz prowadzonej działalności operacyjnej. W wielu przypadkach wymaga to przekształcenia organizacji, opracowania nowych systemów, przyswojenia sobie nowych zachowań i wypracowania nowych rodzajów interakcji.

Jedną z największych wad kierownictwa wysokiego szczebla jest niezdolność do uznania, że wszelkie istotne zmiany strategiczne wymagają adaptacji codziennej działalności w skali całego przedsiębiorstwa. Małe zmiany wiążą się z niewielkim zakresem adaptacji. Znaczne zmiany wymagają daleko idących działań adaptacyjnych – od subtelnych po zasadnicze – które odnoszą sukces wyłącznie pod warunkiem ich systematycznego wdrażania. Natomiast pracownicy na wszystkich szczeblach hierarchii mogą w procesie zmian pomagać lub przeszkadzać.

Wydawnictwo MIKOM Sp. z o.o.