Sygnity: krajobraz po fuzji

Sygnity: krajobraz po fuzji nf.pl

Olbrzymie straty, zwolnienia, nagłe spadki cen akcji i pogłoski, że wycofuje się główny udziałowiec. To jedna strona medalu. Druga: drastycznie zredukowane zadłużenie, świeżo podpisana umowa z Microsoftem i deklaracje zarządu, że na koniec roku będzie zysk. Piotr Kardach, prezes Sygnity, sprzątając po połączeniu Emaksu i ComputerLandu, ma wciąż sporo do zrobienia.
Firma Sygnity, która powstała z połączenia ComputerLandu i Emaksu, wpadła w olbrzymie kłopoty i stara się z nich wyjść, przeprowadzając drastyczną restrukturyzację oraz sprzedając części firmy działające w mniej pasujących do grupy dziedzinach. Udało jej się obniżyć zadłużenie, ale do ostatecznego wyjścia z tarapatów jeszcze daleko.

Pierwszy rok zmarnowała, czego konsekwencją była wymiana zarządu. Prowadzący Sygnity od czerwca 2007 roku Piotr Kardach - przed fuzją prezes Emaksu - zapowiada, że w czwartym kwartale restrukturyzacja się zakończy, a spółka osiągnie rentowność na poziomie 3-4 proc. Szanse na sukces wysoko ocenia też, występujący już w roli kibica, były prezes ComputerLandu Tomasz Sielicki. Analitycy jednak mówią: poczekajmy na wyniki.


Historie równoległe


Obie firmy mają za sobą dość podobną historię. Do fuzji przymierzały się już parokrotnie przed 2006 rokiem. Z obu stron było przekonanie, że kultura organizacyjna łączących się podmiotów jest podobna, a biznesowe korzyści z połączenia - ewidentne. Co się więc stało?

W momencie połączenia większym przedsiębiorstwem i tym przejmującym był założony w 1991 roku przez Sielickiego i przez niego kierowany ComputerLand. To firma, która była jedną z gwiazd początku lat 90. - od garażu, w ciągu kilku lat wywalczyła sobie pozycję lidera na młodym wówczas rynku integratorów systemów komputerowych, a w 1995 roku weszła na giełdę.

Tomasz Sielicki, który do dzisiaj zachował kilka procent akcji Sygnity, ale poza obecnością w radzie nadzorczej spółki nie jest już z nią związany, wspomina, że przełomowym momentem w jej rozwoju był debiut na GPW.

- Do momentu wejścia na giełdę firmy software’owe w Polsce traktowane były trochę tak jak dostawcy spinaczy. To był taki garażowy przemysł. Dopiero po debiutach giełdowych wyrósł na poważną gałąź gospodarki - mówi były prezes ComputerLandu.

Drugim, kluczowym dla uformowania się ComputerLandu procesem była seria udanych przejęć, dzięki którym z firmy "handlującej pudłami z komputerami" ComputerLand stał się firmą software’ową.

- Wszystkie fuzje miały na celu zmianę profilu firmy z handlowego na usługowy, a co za tym idzie wzbogacenie oferty - opowiada Sielicki.

Giełda i seria przejęć to również kamienie milowe w historii Emaksu, który chociaż miał za sobą o trzy lata dłuższą historię, to w 2006 r., w momencie połączenia, był dwa razy mniejszy od ComputerLandu. Ponieważ jednak to były szef Emaksu ma teraz za zadanie wyprowadzenie Sygnity na prostą, to właśnie historii tej firmy warto przyjrzeć się bliżej.

Emax w 1988 r. założyła grupa znajomych ze studenckiego klubu narciarskiego z Poznania. W tym gronie był Paweł Turno, do 1997 roku prezes Emaksu, a obecnie prezes BB Investment, największego udziałowca Sygnity, oraz Piotr Kardach, obecny prezes Sygnity.

Pierwszym klientem Emaksu był Instytut Ochrony Roślin w Poznaniu, który chciał akurat kupić profesjonalną kamerę wideo do robienia zdjęć z samolotu i śledzenia chorób, jakie mogą powstawać na areałach upraw. Emax taką kamerę z zagranicy sprowadził, poskładał i sprzedał. O tym, że historia firmy potoczyła się jednak w tym, a nie innym kierunku, zadecydowała współpraca z bankiem PKO BP. Emax trafił do PKO przez ogłoszenie w gazecie, gdy bank chciał kupić kalkulatory. Potem dla tego samego klienta firma sprowadziła drukarki i urządzenia adresujące.

- Nie mieliśmy na samym początku założonego z góry kierunku rozwoju. Nie myśleliśmy o tym, żeby była to firma informatyczna. Od pewnego momentu jednak coraz bardziej zaczęły dominować produkty z obszaru teleinformatyki i informatyki. Niebawem zdecydowaliśmy się skoncentrować właśnie na tym obszarze - wspomina Paweł Turno.


W stronę fuzji


W drugiej połowie lat 90. model biznesowy Emaksu coraz bardziej upodabniał się do profilu ComputerLandu. Wtedy nastąpił ten sam proces, który wcześniej zaszedł w ComputerLandzie - przekształcenia firmy ze sprzedawcy poszczególnych rozwiązań w integratora systemów IT. Emax zaczął tworzyć własną grupę.

Pierwszą inwestycją w informatykę było przejęcie firmy Max Elektronics, kolejną - przejęcie w 1999 roku firmy Winuel. Ten zakup oznaczał dla Emaksu olbrzymią zmianę - spółka ta po pierwsze była integratorem informatycznym, produkującym własne aplikacje i od tego momentu cała grupa poszła w tym kierunku. Po drugie wkładem Winuela była bardzo silna pozycja na rynku elektroenergetyki. Jego przejęcie oznaczało dołożenie trzeciego obszaru działalności - po bankowości, od której Emax zaczął, i sektorze publicznym. Budując grupę Emax, zaczął coraz częściej w poszukiwaniu wzorców spoglądać właśnie w stronę ComputerLandu.

Pomysł na fuzję z ComputerLandem pojawił się w 2001 roku. Narodził się w trakcie spotkania Sielickiego z Turno. Emax wówczas przygotowywał się do debiutu giełdowego, ale wobec pomysłu połączenia się z obecnym już na parkiecie ComputerLandem, plany giełdowe odłożono na półkę.

- Wiedzieliśmy, że rynek będzie się konsolidował. Ponieważ pomiędzy naszymi firmami było szereg pokrewieństw - takich jak podobna wewnętrzna struktura, a poza tym dobre kontakty osobiste, to zaczęliśmy rozmawiać z zarządem ComputerLandu - mówi Kardach.

Zarządy obu firm wypracowały już nawet dosyć skomplikowany model rozliczenia transakcji, określili cenę, ComputerLand zrobił due dilligence Emaksu. Wydawało się, że fuzja jest przesądzona - tymczasem zarząd ComputerLandu poinformował Emax, że od transakcji odstępuje.

W tej sytuacji Emax powrócił do planów giełdowych. Dwa lata później, gdy Emax był już notowany na warszawskim parkiecie, sprawa fuzji wróciła. I tym razem jednak do transakcji nie doszło.

- Dostaliśmy ze strony ComputerLandu propozycję, żeby zrobić transakcję, w której ComputerLand nie kupi całej spółki, tylko pakiet mniejszościowy, a potem ewentualnie podjęte zostaną dalsze decyzje. Powiedzieliśmy, że nas to nie interesuje - opowiada Kardach.

Po raz trzeci sprawa wróciła jesienią 2005  r. Tym razem negocjacje zakończyły się powodzeniem.

- W tym czasie na rynku zaszły duże zmiany. Stwierdziliśmy, że konsolidacja jest nieuchronna - widać było, że porządkuje się grupa Prokomu - było już po akwizycji Softbanku, Sterprojektu, Prokom kupował ABG. Widzieliśmy więc, że coś trzeba zrobić, aby się wzmocnić. Myślę, że Tomek Sielicki miał podobne zdanie - mówi Kardach.

- Przypuszczaliśmy, że firmy zagraniczne, które zdominowały inne rynki w dawnych krajach socjalistycznych, zaczną wchodzić mocniej do Polski i że liczących się polskich graczy na tym rynku pozostanie w końcu dwóch, trzech. Tak więc zarówno my, jak Emax, uważaliśmy, że konsolidacja ma sens - dodaje Sielicki.

Emax rozważał dwie opcje - oprócz ComputerLandu, w grę wchodził Prokom. Również ComputerLand analizował różne warianty. Były szef ComputerLandu wspomina, że np. połączenie z Prokomem nie wchodziło w grę - tam były ogromne różnice systemu zarządzania, inna filozofia działania i ostra konkurencja; z Comarchem też nie, bo to był inny model biznesu; zaś fuzja z firmą Qumak Sekom przyniosłaby zbyt małą wartość dodaną. Emax wyglądał na najlepsze rozwiązanie.

- To, czego kompletnie nie doceniliśmy, a co się później uwidoczniło, to duże różnice w metodach zarządzania. Negocjując połączenie, uważaliśmy, że one są niewielkie, więc się nimi nie zajmowaliśmy, skupiliśmy się na stronie biznesowej - mówi Tomasz Sielicki.


Co poszło nie tak?


Negocjacje zakończyły się w maju 2006 roku, zarządy podpisały umowę. Formalnie fuzja została zakończona, a Emax wchłonięty 1 czerwca 2007 r. Pomiędzy czerwcem 2006 r. a rokiem 2007 te, jak wydawało się obu stronom, nieistniejące różnice w zarządzaniu ujawniły się z całą mocą.

Na czym one polegały? Zdaniem Kardacha, obie firmy miały inne doświadczenia, inne wizje budowania i zarządzania zespołami. Dużo czasu upływało na tłumaczeniu sobie wzajemnych relacji i przekonywaniu się. Tymczasem sytuacja spółki zaczęła się pogarszać. Zarząd podjął też próbę wypracowania modelu kulturowego, szczególnie w kontekście budowy relacji z otoczeniem. Istotnym czynnikiem był "poziom agresywności" ComputerLandu.

- W Emaksie mieliśmy taki obraz ComputerLandu, i był on potwierdzany przez firmy, z którymi współpracowaliśmy, że to firma, która agresywnie sprzedaje. Czasami używało się sformułowania, że "idzie po bandzie". Nie wszystkim partnerom i klientom to odpowiadało - mówi Kardach.

Sygnity postawiło sobie zadanie - złagodzenie wizerunku, który potrafi zniechęcać do współpracy, przy zachowaniu motywacji i determinacji w dążeniu do celu, co było cenną wartością.

W tym samym czasie przedstawiciele obu firm projektowali organizację. Pojawiła się różnica zdań dotycząca modelu, w jakim powinna ona działać. Fuzja była równoprawna, więc nie było jednego lidera. W efekcie niezbyt udanego kompromisu, wypracowano rozwiązanie polegające na tym, że prezesem został Michał Da nie lew ski z zarządu ComputerLandu, wiceprezesem Piotr Kardach, a superarbitrem był Tomasz Sielicki, dla którego specjalnie powstało stanowisko prezydenta...

Zdaniem Pawła Puchalskiego, analityka DM BZ WBK, powodem kłopotów, w które wpadła Sygnity, był brak kontroli nad całością biznesu. Firma powinna unikać nastawienia się na zwiększanie sprzedaży, a szukać rentownych kontraktów. Sielicki temu zaprzecza. Jego zdaniem, zasadniczym powodem stały się kwestie międzyludzkie, a pogorszenie wyników było ich skutkiem.

- Chodziło o to, żeby priorytety ludzi pracujących w jednej firmie były te same. Tymczasem każdy ciągnął w swoją stronę albo myślał, że coś zrobi ktoś inny. A ten ktoś tego nie robił. Jeżeli iluś kluczowych menedżerów skupia się na czymś innym niż zarządzanie, to się wpada w kłopoty. Projekty, które normalnie powinny trwać trzy miesiące, zajmują dziewięć miesięcy. Nic dziwnego, że potem nie są rentowne - mówi Sielicki.

Z drugiej strony właściciele Emaksu byli zaskoczeni stanem spraw w ComputerLadzie. - Ocenialiśmy, że kondycja ComputerLandu jest dużo lepsza. Dopiero po fuzji, a właściwie po przejęciu kontroli operacyjnej, zorientowaliśmy się, że stan wielu kontraktów i finansów spółki jest dużo gorszy niż sądziliśmy - mówi Paweł Turno.

Prezes BB Investment, które w efekcie połączenia stało się największym udziałowcem Sygnity, żałuje, że jako BBI nie zapewnili sobie większego wpływu na zarządzanie. - Niespełna rok zmarnowaliśmy na dyskusjach o zakresie potrzebnych zmian, a nasz wpływ na zarządzanie był ograniczony. To był błąd, bo gdyby wcześniej dokonać tych zmian, które się dokonują teraz, to skala problemów byłaby dużo mniejsza.

Kłopoty związane z fuzją odbiły się też na sytuacji innych firm grupy.

- Łącząc się z ComputerLandem, nie zamierzaliśmy tworzyć grupy niezależnych firm, chcieliśmy raczej realizować strategię spółek działających w sposób jednolity - mówi Andrzej Kosturek, prezes Winuela i wiceprezes Sygnity.

W konsekwencji Winuel stał się beneficjentem zjawisk pozytywnych, ale i negatywnych całej powstałej grupy Sygnity. Kosturek podkreśla jednak pozytywy. - Po połączeniu z ComputerLandem zwiększyliśmy potencjał w sektorze energetycznym oraz w przemyśle. Wspólnie oferujemy większą gamę rozwiązań. Jako grupa Sygnity mamy pozycję lidera w polskiej energetyce i przemyśle - mówi prezes Winuela.


Prezes przed wyzwaniem


Gdy zaczęło być źle, opinie właścicieli w sprawach zarządzania zaczęły się różnić. A kiedy prognozy nie były wykonywane i jednocześnie ujawniały się problemy w całym sektorze telekomunikacyjnym, w Sygnity doszło do przesilenia. Wiosną ubiegłego roku walne zgromadzenie wybrało nową radę nadzorczą, a ta zmieniła zarząd. Piotr Kardach został prezesem.

Co zastał? Jak mówi, mimo że był wcześniej w zarządzie, nie wszystkie informacje do niego docierały, w związku z czym parę rzeczy było dla niego przykrym zaskoczeniem. Sytuacja stała się krytyczna. Sygnity w kolejnych kwartałach przynosiła straty. W pierwszym kwartale 2007 r. strata operacyjna wyniosła 21 mln zł, w kolejnym ponad 28 mln zł, a w trzecim prawie 55 mln zł.

- Pole manewru było ograniczone. Mieliśmy siedem banków finansujących nas z łącznym poziomem zadłużenia w bankach i u obligatariuszy na 300 mln zł. Banki w związku z pogorszeniem się kondycji finansowej firmy mogły wypowiedzieć umowę z dnia na dzień. Mieliśmy ponad 100 mln zł straty operacyjnej po trzech kwartałach, 3200 ludzi w grupie. Taki był bilans otwarcia - opisuje prezes Sygnity.

Nowy zarząd rozpoczął uzdrawianie od zdiagnozowania nierentownych projektów, określenia wielkości rezerw na pokrycie strat i wyznaczenia szybkich cięć w kosztach. To wszystko było, jak wspomina Kardach, robione po części intuicyjnie - bo nie było jednolitego, sprawnego systemu informatycznego.

Zarząd uznał, że mniej więcej o 70 mln zł musi ograniczyć koszty (z czego o 50 mln zł osobowe - a to oznaczało cięcia zatrudnienia). Dodatkowo około 50-60 mln zł firma postanowiła pozyskać ze sprzedaży działów, które są mniej związane z główną działalnością (z tego procesu pozyskała już 32 mln zł, a dalsze sprzedaże są w trakcie przygotowywania). Nie obyło się też bez pomocy z zewnątrz - 30 mln zł przekazali firmie jej akcjonariusze. Udało się zredukować zadłużenie - z siedmiu banków finansujących pozostały trzy, a zadłużenie spadło o sto kilkadziesiąt milionów w ciągu kilku miesięcy.

- W tej chwili jesteśmy w trakcie ostatecznego definiowania zasad współpracy z tymi trzema bankami, które nas finansują - ale dzisiaj zadłużenie bankowe jest już na poziomie ok. 60-70 mln zł - relacjonuje Kardach.

Co się dzieje teraz? Zakończył się proces zwolnień grupowych i odbywa się porządkowanie całej grupy kapitałowej - m.in. wdrażanie narzędzi informatycznych, które pozwalają ewidencjonować sprzedaż, realizację, ewidencję czasu pracy itp. Już udało się zakończyć część kontraktów, które wiązały gotówkę, poprawić sposób zarządzania cash flow. Celem jest pozostanie w kilku podstawowych dziedzinach - bankowości, sektorze publicznym (informatyzacja samorządów, do sektora publicznego włączono aktywa dotychczasowego sektora zdrowia), utilities oraz telekomunikacji.

- Sytuacja jest dużo stabilniejsza. Cały czas obniżamy koszty, strategicznie oczyszczamy organizację z rzeczy, które są za małe albo nie pasują do modelu firmy. Uważam, że dużo nam się udało już zrobić i myślę, że mamy jeszcze na tyle kredytu zaufania, żeby pozwolono nam dokończyć ten proces - mówi Kardach.


Niepewny rynek


Przyszłość firmy będzie zależała jednak nie tylko od tego, co zrobi zarząd, ale też od tego, jak rozwinie się sytuacja na rynku. Sektor IT ma przed sobą rok wzrostu o co najmniej 12 proc. - prognozują w jednym z ostatnich raportów analitycy DI BRE. A szacunek ten nie uwzględnia istotnego wzrostu zamówień w sektorze publicznym. Spodziewają się oni, że duże przetargi z sektora publicznego pojawią się po okresie wakacyjnym. W gronie spółek, które najbardziej z tego skorzystają, będą Asseco i Sygnity.

- Rynek na razie spółce raczej nie sprzyja. Wciąż nie ma dużych przetargów z sektora publicznego. Firmy informatyczne też czekają na rozstrzygnięcia w sprawie prywatyzacji spółek energetycznych. Jednocześnie nie śpi konkurencja - na pewno nie pomaga w wyciąganiu się z kłopotów umacnianie się najsilniejszego konkurenta, grupy Asseco - ocenia Paweł Puchalski, analityk DM BZ WBK.

- Rynek IT zdecydowanie się rozwija, ale jednocześnie bardzo szybko się zmienia. Konkurencja nieco zelżała po procesach konsolidacji, które doprowadziły do tego, że zostały w tej dziedzinie dwie firmy - Assecco i Sygnity. Co to oznacza dla Sygnity? Szanse na sukces są spore. Najważniejsze, że od roku w firmie jest jasna sytuacja i że wszyscy ciągną w jedną stronę - ocenia Tomasz Sielicki.

Innym pozytywnym sygnałem, być może pokazującym, że jednak sprawy w spółce idą w dobrym kierunku, jest niedawno podpisana umowa o współpracy z Microsoftem - trzyletni "Partner Bussines Plan". W wyniku tego porozumienia Sygnity ma wzmocnić sprzedaż produktów i usług Microsoftu dla dużych i średnich przedsiębiorstw oraz instytucji. Ma ono doprowadzić do wzrostu wspólnej sprzedaży w trzech sektorach: przemysłowym, utilities oraz publicznym. Spodziewane przychody to około 60 mln dolarów do 2011 roku. Czyli siedmiokrotnie więcej niż w 2007 r.

- Jak postępuje proces uzdrawiania Sygnity, będziemy oceniać po wynikach drugiego i kolejnych kwartałów 2008 r. - zastrzega Paweł Puchalski z DM BZ WBK. - Na ten rok spółka obiecuje 3-4 proc. marży operacyjnej, ale całość tego ma być osiągnięta w drugiej połowie roku. Najważniejszym wskaźnikiem będzie poziom zysku operacyjnego oczyszczony z wpływu, jaki będzie na niego miała sprzedaż spółek. Trzeba uzbroić się w cierpliwość.

Nowy Przemysł